한국에는 가짜 CTO가 많다

소프트웨어 회사에서 가장 중요한 한 사람을 꼽으라고 하면 단연 CTO다. 회사 전체 기술의 총 책임자이며 기술 비전과 로드맵을 이끄는 핵심이다. 회사 비즈니스 전략을 기술에 녹여내는 중추 역할을 한다. 회사 기술을 속속들이 알며 개발에 관련된 프로세스와 문화를 발전시켜나가는 사람이다. 

뛰어난 CTO가 없는 소프트웨어 회사는 기술의 바다에서 선장 없이 헤매는 배와 같다.소프트웨어 회사가 아니어도 요즘 웬만한 회사는 소프트웨어 분야가 상당히 중요하기 때문에 소프트웨어 부문 CTO가 필요하다. 자동차 회사나 전자 회사도 소프트웨어를 이끌기 위해서는 소프트웨어 CTO가 필요하다. 

그러나 한국에서 뛰어난 소프트웨어 CTO을 접하기란 하늘에 별따기와 같다. 많은 회사들은 CTO가 아예 없다. CTO의 필요성을 모르거나 CTO를 할 만한 사람이 없는 경우가 많다. CTO가 정확하게 무슨 역할을 해야 하는지 모르는 경우도 있다. 이런 회사는 개발팀장이나 연구소장이 이런 저런 기술 이슈에 관여를 하기는 하지만 CTO의 역할을 대체하지는 못한다. 

회사에 CTO가 있어도 하는 일은 CTO가 아닌 경우가 많다. 즉, 가짜 CTO인 경우다. 명함을 받아보면 CTO라고 되어 있는데 하는 일을 보면 CTO가 아니고 연구소장 등 관리자의 역할을 하는 경우다. 주로 하는 일은 전체 개발 조직을 관리하고 여러 프로젝트의 진행을 챙기는 등의 관리 일을 많이 한다. 또 경영자에게 보고를 하기 위한 보고서를 만드는데 시간을 쓰기도 한다. 이런 일을 하면서 기술을 챙기기란 시간적으로도 불가능하다. 

원래 CTO를 할 수 없는 사람이 회사의 권유로 CTO를 하는 경우도 많다. CTO가 되려면 Technical career path에서 벗어나지 않고 꾸준히 개발자로 성장을 해왔어야 한다. 또한 아키텍트 역할을 꾸준히 해서 회사의 최고 아키텍트가 되어 있어야 한다.

그러나 우리나라에서 개발자의 경력을 꾸준히 유지하기란 여간 어려운 일이 아니다. 우리나라에서 개발자 경력을 보장해주는 회사는 몇% 안된다. 설령 개발자 경력을 보장해 주는 회사도 진짜로 개발자 경력 보장의 의미를 알고 보장해 주는 회사는 또 몇% 안된다. 그러다 보니 진짜 개발자로서 경력을 보장 받으면서 꾸준히 성장하는 비율은 내 생각에 1%도 안된다. 

이런 환경에서 진짜 CTO의 자격과 실력을 갖춘 개발자가 나오기란 거의 기적과도 같은 일이다. 

B사는 CTO의 필요성을 인지하고 C사의 연구소장을 CTO로 모셔왔다. 하지만 C사에서 연구소장의 역할은 관리자였던 것이다. 그러다보니 B사에서 CTO가 제대로 CTO 역할을 하기란 어려웠다. 그 뒤에 CTO를 다시 바꿨지만 새로운 CTO도 경영자 출신으로서 진짜 CTO역할을 하기에는 적합하지 않았다. 

가짜 CTO들은 회사의 기술을 속속들이 모른다. 개발자 출신인 경우도 있지만 관리와 개발을 넘나들다 보니 이제는 기술을 속속들이 모르고 피상적인 결정밖에 못하는 경우가 많다. 이 정도의 기술 리더십으로 본인이 CTO인줄 착각하는 경우도 있다. 역할은 CTO인데 실제로는 관리를 시키는 회사도 많다. 관리란 대단히 많은 시간과 노력을 필요로 하기 때문에 관리를 하면서 기술을 제대로 챙기기란 쉽지 않다. 

한국에서 뛰어난 CTO를 만나보기 힘든 현실은 한국 소프트웨어 개발 환경이 이렇게 열악한 이유 중 중요한 하나다. 소프트웨어를 제대로 개발하기 위해서 개발 문화의 발전보다는 프로세스의 강화로 접근하는 이유도 CTO의 부재인 경우가 많다. 

소프트웨어를 잘 모르는 경영자나 관리자는 문서화를 잘하고 엄격한 프로세스를 철저히 지키면 소프트웨어가 제대로 개발 될 것으로 착각한다. 공장에서 제품 조립하는 것처럼 생각하는 것이다. 뛰어난 소프트웨어 CTO가 있다면 회사에 어떤 프로세스와 문화를 도입해야 회사의 현실에서 가장 소프트웨어를 효율적으로 개발할 수 있을지 판단하고 이끌어갈 수 있다. 

CTO가 필요하고 지금 당장 아무나 CTO로 임명을 할 수는 없다. 외부에서 뛰어난 CTO 후보를 찾는 것도 한 방법이지만 한국에서 개발자로 20~30년 꾸준히 성장한 개발자를 찾기란 매우 어렵기 때문에 이 또한 쉽지 않다. 시간이 걸리더라도 회사 내부에서 개발자들의 경력을 보장해주고 뛰어난 개발자일수록 관리로 시간을 빼앗기지 않고 개발자로서 성장을 해서 미래의 CTO가 될 수 있도록 여건을 만들어 줘야 한다. 외국에서 CTO를 데려오는 방법도 있지만 언어적인 장벽과 문화적인 괴리 때문에 적응하기 쉽지는 한다. 

벤처투자자들도 소프트웨어 회사에 투자를 할 때 가장 중요하게 보는 인력은 CTO다. 뛰어난 CTO는 회사의 성공에 중요한 열쇠다. 지금이라도 회사에서 가장 뛰어난 개발자들이 개발팀장이다 연구소장이다 해서 관리에 메어 있다면 이들이 미래와 기술 조타수가 없는 회사의 미래를 걱정해 봐야 한다. 

이글은 ZDNet Korea에 기고한 칼럼입니다.

SW업계에는 망치를 만드는 사람이 많다

누군가 빌딩을 만드는데 망치도 못도 다 만들어 쓴다고 하면 어떤 생각이 드는가? 빌딩을 만드는 사람은 망치와 못은 사다가 쓰는 것이 훨씬 낫다는 것을 누구나 알고 있다. 하지만 소프트웨어 업계에서는 망치와 못을 직접 만들어서 쓰는 사람들이 매우 많다. 소프트웨어 업계에도 망치와 못을 전문적으로 만드는 회사가 꽤 많지만 우리나라에서는 장사가 잘 안 되는 것이 현실이다. 

이같은 상황은 흔히 NIH(Not Invented Here) 신드롬이라고 불리기도 한다. 우리나라의 경우 더 심한 경향을 보이고 있고 이유도 매우 다양하다. 기업간에 협업이 잘되어야 망치회사도 흥하고 망치를 사다 쓰는 회사도 직접 만들어 쓰는 것보다 훨씬 효과적으로 소프트웨어를 개발할 수 있다. 망치 회사가 흥해야 망치를 만드는데 필요한 툴을 만드는 회사도 흥해서 덩달아 여러 회사가 잘되게 된다. 그런데 왜 우리나라에서는 이렇게 기업간의 협업이 잘 안 되는 것일까?

나는 여러 소프트웨어 관계자를 만나는데 엔진, 라이브러리 류의 소프트웨어를 개발하는 회사들은 국내 시장의 특수성에 대해서 하소연을 한다. 자신들의 솔루션이 국내 소프트웨어 회사들에게는 별로 인기가 없고 해외에서는 찾는 사람이 많다고 한다. 국내에서는 특히 조심을 하는 것이 기업들은 가격을 후려치려고 하고 데모를 보여주면 그대로 흉내 내서 만들기도 한다는 것이다. 물론 엉터리로 흉내는 내는 것이지만 이런 식으로 국내에서는 별로 비전이 없다고 한다. 

기업들은 자신들의 전문 분야에 집중하고 전문 분야를 개발하는데 필요한 툴이나 시스템은 다른 기업과 협력을 하는 것이 좋은데 이런 협력이 잘 안 되는 이유를 한번 살펴보자. 

첫째, NIH(Not Invented Here)신드롬이다. 

자신들이 최고라고 생각하면서 자신들이 직접 개발하지 않은 것은 배척하는 현상이다. 이런 개발자들을 인터뷰해보면 자신들이 개발하는 것은 너무 어려워서 자신들, 자신의 회사에서 밖에 개발하지 못한다는 얘기를 한다. 이와 똑같은 현상이 여러 기업에서 벌어지고 있으므로 똑똑한 사람들은 여기 저기 많이 있으며 외부의 창의력과 좋은 아이디어도 받아들일 마음가짐이 되어야 한다. 

세계적인 3D 설계 소프트웨어를 개발하는 오토데스크(Autodesk) 사는 진작부터 3D그래픽엔진은 테크소프트3D(TechSoft3D)사 엔진을 사용하고 있다. 그래픽관련 부분은 전문업체에 맡기고 자신들은 설계 애플리케이션에 집중하기 위해서다. 

둘째, 근시안적으로 비용을 절약하려는 경우다. 

요즘은 오픈소스 소프트웨어가 넘쳐나서 외부의 도움을 받을 수 있는 라이브러리, 툴, 컴포넌트 등이 많지만 여전히 상용 소프트웨어의 도움이 필요한 분야도 많다. 때로는 오픈소스와 상용 소프트웨어 사이에서 저울질을 해야할 때도 있다. 라이선스 계약에 따라서 제품을 팔 때마다 몇 % 또는 얼마의 비용이 계속 발생하기 때문에 커다란 결정이 아닐 수 없다. 

상용 소프트웨어를 활용하면 라이선스 비용 외에는 커다란 추가 비용이 없이 본연의 개발에 집중할 수 있다. 하지만 라이브러리, 툴, 엔진류를 직접 개발하면 개발 비용이 꾸준히 들어가게 된다. 오픈소스를 이용할 경우에도 이를 학습하고 유지하기 위해서 상당한 비용이 들어간다. 소프트웨어는 아기처럼 한번 탄생하고 나면 먹여주고 재워주고 비용이 계속 들어간다. 

초기 개발 비용의 수십배, 수백배가 들기도 한다. 상용 소프트웨어를 구매하는 비용은 명확하게 비용으로 보이지만 직접 개발하는데 들어가는 비용은 초기 개발비용만 고려해서 우습게 보는 경향이 있다. 하지만 대부분의 경우 직접 개발하는데 드는 비용이 상용 소프트웨어를 사다 쓰는 비용보다 훨씬 많이 들어간다. 게다가 더 큰 문제는 회사에서 본연의 제품에 집중하지 못하고 망치 만들고 못 만드는데 노력이 분산 된다는 것이다. 심지어는 망치를 잘못 만들어서 집을 제대로 만들지 못하기도 한다. 

물론 무조건 상용 소프트웨어를 써야 한다는 것은 아니다. 직접 개발을 하거나 오픈소스를 활용하는 것이 좋은 경우도 아주 많다. 여기에 들어가는 비용을 절대로 사소하게 생각하면 안된다는 것이다. 상용 소프트웨어라 하더라도 협력하기에 따라서 표준 제시 가격보다 획기적인 라이선스 조건으로 계약을 하는 것은 아주 흔한 일이다. 서로 윈윈할 수 있는 조건만 잘 맞는다면 가격은 그렇게 큰 장애물이 아니다.

셋째, 우리는 다르다고 생각하는 것이다. 

개발에 필요한 기반시스템을 구축해야 하는데 회사의 프로세스가 다른 회사들과 달라서 사다 쓰지 못하고 직접 개발을 해야 한다고 주장하는 경우를 많이 보았다. 한 예가 이슈관리시스템이다. 버그추적시스템이라고도 한다. 자신들의 회사는 개발 프로세스가 일반적인 경우와 달라서 거기에 맞추느라고 직접 개발을 해서 쓴다고 한다. 

하지만 대부분의 경우 우물 안의 개구리 같은 생각이다. 예외적인 몇 가지 경우를 제외하고는 자신들의 프로세스 자체가 잘못되거나 비효율적인 경우다. 그런데 그런 프로세스가 옳고 이에 맞는 시스템이 없다고 착각을 하고 있는 것이다. 시중에는 Mantis, Redmine, Jira 등 좋은 이슈관리, 버그추적 시스템이 많이 있고 이런 툴을 제대로만 사용한다면 좋은 개발 문화도 덤으로 얻을 수 있다. 자신들의 프로세스가 이런 툴과 맞지 않는다면 툴을 직접 개발하기 보다는 프로세스를 툴에 맞추는 것이 나을 가능성이 훨씬 높다. 

넷째, 상용 소프트웨어에는 없는 기능이라서 직접 개발해야 한다고 주장하는 경우다. 

여러 상용 소프트웨어 또는 오픈 소스를 조사해봐도 99%는 만족하는데 1% 기능이 부족해서 사용하지 못하는 경우도 많다. 그런데 예상외로 상용 소프트웨어를 만드는 회사들은 추가 기능 개발 요청에 상당히 적극적인 경우가 많다. 그런데 그런 시도를 해보지도 않고 그냥 포기를 하고 직접 만든다고 하곤 한다. 

당장 오늘 내일 필요한 것이 아니고 기획단계에서부터 검토를 할 경우 수개월의 여유기간이 있고 이 기간 동안에 추가 기능을 개발할 회사는 얼마든지 찾을 수가 있다. 하지만 이렇게 계획적으로 개발을 하지 않고 당장 필요하다고 하면 외부 업체와 협력할 시간적인 여유는 없게 된다. 급하다고 직접 만들기도 하는데 이는 새로운 문제의 시작일 가능성이 높다. 

영어 또한 상당히 큰 장벽이다. 이런 것을 조사하고 추가 개발을 요청하고 협력 방안을 조율하려면 어설픈 영어 가지고는 부족하다. 영어도 잘하고 소프트웨어 업계가 어떻게 돌아가는지도 잘 알아야 하기 때문에 그냥 영어만 잘하는 사람 가지고도 안 된다. 그래서 영어 실력이 부족하다 보니 시도도 못해보거나 시도를 해보다가도 매끄럽게 협력이 잘 안되는 경우가 많다.

소프트웨어 회사들이 다양한 소프트웨어를 개발하고 서로 협력해서 서로 키워가는 것은 전체 소프트웨어 생태계의 성장에 중요한 역할을 한다. 그런데 빌딩을 만드는데 집중할 업체에서 망치를 만드는데 신경을 쓰고 망치 업체는 망하고 이런 일이 반복되면 소프트웨어 생태계는 점점 쪼그라들고 만다. 

개발자들도 문제다. 기술을 잘 모르는 경영자들은 이런 판단을 직접 할 수는 없다. 개발자들에게 망치를 만드는 것이 좋은가, 사다 쓰는 것이 좋은가 물어볼 때 위에 제시한 이유들을 들어서 직접 개발해야 한다는 주장을 하는 경우가 압도적으로 많다. 잘못된 판단으로 빌딩을 만드는 회사는 망해도 개발자에게는 망치를 만드는 기술이 남았다고 생각할지는 몰라도 망치 전문업체의 기술에 비하면 “새발의 피”에 불과한 기술일 뿐이다. 

각 기업에서 이런 잘못된 판단이 이루어지는 이유 중 하나는 CTO의 부재 때문이다. 이런 결정은 회사의 미래에 매우 중요한 결정이기 때문에 개발자 한 명의 의견을 들어서 결정하는 것도 위험하고 회사의 기술을 책임지는 CTO가 결정을 해야 한다. 

소프트웨어 개발은 개인간의 협업도 중요하지만 기업간의 협업도 매우 중요하다. 내 것이 최고라는 생각을 버리고 서로 협력을 할 때 전체 소프트웨어 생태계가 좀더 나아질 것이다.

이글은 ZDNet Korea에 기고한 칼럼입니다.

할아버지 개발자를 만나고 싶다

외국 소프트웨어 회사에서는 할아버지 개발자들을 종종 볼 수 있다. 현재도 프로그래밍을 하고 있는 진짜 개발자들이다. 우리나라가 개발자들은 이런 할아버지 개발자를 만나보거나 이야기를 전해 들으면 많이 부러워한다. 

대부분의 개발자들은 경력이 쌓이면서 자연스럽게 관리 업무를 겸하거나 아예 관리자로 전환된다. 관리와 개발업무를 동시에 하는 개발자들도 관리하랴, 회의하랴 바빠서 본인이 가장 잘하며 좋아하는 개발 업무와는 점점 멀어지게 된다. 또 관리를 하지 않으면 회사에서 파워가 줄어들거나 대우도 안 좋기 때문에 자연스럽게 그리고 본의 아니게 관리 쪽 진로를 선택하지 않을 수 없게 된다. 종종 자신은 끝까지 개발만 하겠다고 고집하는 개발자들은 관리 능력, 커뮤니케이션 능력이 떨어지는 괴짜라고 생각하는 이상한 시각도 존재한다. 

S사의 예를 보자. 이 회사는 오래 전부터 개발자 경력을 보장해주고 있다. 제도적으로는 개발자 트랙을 선택한 사람들은 관리를 하지 않고 개발만 계속 할 수가 있다. 하지만 속을 보면 개발자 트랙을 선택하나 그렇지 않으나 큰 차이는 없다. 개발자 트랙을 선택한 경우에도 개발 일에만 집중할 수 없고 그렇지 않은 경우에도 개발과 관리를 겸하게 된다. 개발과 개발이 아닌 일을 명확하게 구분하지 않고 두루뭉술하게 일을 해서 대부분은 개발 경력이 쌓일수록 개발에 집중할 시간은 점점 줄어들게 된다. 

T사의 경우 10년차 이상이 되면 팀장이 되고 파트장을 맡는다. 대부분 회사에서 가장 뛰어난 개발자들이다. 하지만 관리를 조금이라도 맡은 이상 낮에는 개발에 집중할 시간이 거의 없다. 보고서 작성에 회의 참석, 다른 부서와 의견 조율, 이런 일로 하루를 보내다가 저녁이 되어서야 개발 일을 시작한다. 이런 생활을 몇 년 하다보니 자연스럽게 개발 일에서 손을 놓게 되었다. 

이런 회사에 경영자들에게 왜 회사의 가장 뛰어난 개발자들이 개발을 거의 못하는 관리 일을 시키냐고 물어보면 다음과 같은 얘기를 한다. 

“당연한 것 아닌가? 소프트웨어 개발은 워낙 특수해서 개발을 속속들이 잘 알아야 개발 조직을 관리할 수 있다. 그가 우리 회사에서 소프트웨어 개발을 가장 잘아는 사람이다. 그래서 그에게 개발 조직 관리를 맡기고 있고 본인도 그 자리를 원하고 있는 것으로 알고 있다.” 

주변에서 소프트웨어 업계의 유명했던 롤모델들을 보면 지금도 개발을 하고 있는 사람들은 그렇게 많지 않다. 왕년에 개발을 좀 했던 실력자이지만 현재도 개발을 하고 있는 엔지니어는 만나기 힘들다. 왠만한 뚝심으로는 개발자로 남아 있기가 어렵다. 당사자들이 환경에 순응해서 개발에서 손을 놓게 된 경향도 크다 

우리는 각 기업의 최고 개발자였지만 지금은 관리자인 사람들을 종종 만나게 된다. 이들은 대부분 본부장, 센터장, 부서장, 연구소장 등과 같은 직함을 가지고 있다. 이들 대부분은 과거에는 개발자였을지 모르지만, 그리고 지금도 코드를 잘 읽을 수 있을지 모르지만, 관리자로 몇년만 지나면 더 이상 개발자가 아니다.

개발도 잘하고 관리도 잘한다는 것은 착각이다. 관리자가 된 이상 개발에 대해 특히 아키텍처나 구체적인 기술에 대해서 이러쿵저러쿵 참견하는 것은 매우 위험하다. 관리를 잘하는 것이 본인의 업무이고 그것만도 매우 어렵다. 

나는 블로그를 통해서 자신의 회사에서 개발자 경력을 보장하고 있는지 설문 조사를 한적이 있다. 과거 4년동안의 통계를 보면 개발자 경력 보장 제도가 있는 회사는 14%이다. 물론 제도는 있어도 형식적이거나 현실적으로 개발자로 남기 불가능 회사가 많기 때문에 실제 개발자가 경력을 보장받을 수 있는 비율을 훨씬 떨어지게 된다. 한마디로 20년, 30년 개발자로 남아 있기는 낙타가 바늘 구멍 통과하기만큼 어렵다. 

우리나라는 장인정신보다는 관료주의적인 전통이 자리잡고 있어서 전문가보다는 관리자가 더 높은 자리로 인식된다. 그러다 보니 개발자도 분위기에 순응해서 자연스럽게 관리 쪽으로 슬금슬금 넘어가게 된다. 팀장, 부서장이 되어서도 개발에 집중하고 싶어도 주간보고, 월간보고, 업무 분배, 진척확인, 부서간 소통, 보고서 작성, 채용, 사업계획, 평가, 경영자에게 보고 등등 이런 일이 점점 늘어가고 그러다 보면 점점 관리자로 탈바꿈한다. 

개발자가 개발 일에서 떠나는 이유가 또 하나 있다. 개발 프로젝트가 대부분 합리적이지 못하고 무리한 경우가 많아서 몇 년 구르다 보면 야근과 각개전투가 난무하는 전투현장에서 벗어나고 싶게 된다. 개발이 진짜 즐겁고, 개발자로 충분히 대우도 받고 보장을 받을 수 있다면 관리자가 되려고 할까? 개발이 합리적이고 즐겁고 비전이 있어서 개발자들이 남아 있으려고 할 것이다. 

이렇게 고급 개발자들이 떠나게 되면 소프트웨어 생산성은 극도로 낮아진다. 이것은 회사적으로도 국가적으로도 큰 손해다. 뛰어난 개발자들이 관리를 잘 해준다고 해도 소프트웨어 생산성에는 별로 도움이 안된다. 그럼 소프트웨어 개발이 그렇게 관리가 많이 필요한가? 사실 개발팀은 관리할게 별로 없다. 

관리가 많이 필요한 개발팀은 비효율적 팀이라는 것을 단적으로 나타낸다. 단, 프로젝트 관리는 필요하고 전문 프로젝트 관리자가 있을 수 있다. 큰 조직이나 큰 프로젝트는 이보다 더 많은 전문 관리자가 있을 수 있다. 프로젝트 매니저(Project Manager), 리스크 매니저(Risk Manager), 프로덕트 매니저(Product manager), 프로그램 매니저(Program Manager) 등 다양한 전문 업무로 세분화 되기도 한다. 

외국 소프트웨어 회사와 같이 일해본 개발자들은 종종 할아버지 개발들을 만나게 된다. 이들은 50세가 넘어서도 가끔은 60세가 넘어서도 개발을 한다. 코딩도 직접 한다. 

왜 할아버지 개발자가 중요할까? 소프트웨어 개발자는 물론 예외도 일부 있지만 보통 경력이 쌓일수록 실력이 늘어간다. 그래서 회사의 개발자 층은 피라미드 구조를 이룬다. 그런데 가장 뛰어난 늙은 개발자가 관리를 하고 있으면 개발자 피라미드의 중간부터 꼭대기가 아예 없는 사다리꼴 피라미드가 된다. 이런 회사에서 개발 경쟁력을 기대하기는 어렵다.

개발자 본인은 어떨까? 나도 마찬가지지만 대부분의 개발자들은 관리를 극도로 싫어하고 잘하지도 못한다. 개발자들은 개발을 할 때 가장 행복하다. 행복한 일을 하면서 세상을 바꿀 수 있는 개발자라는 직업은 얼마나 멋진 직업인가? 하지만 40, 50세를 넘은 개발자를 찾아보기 어려운 현상은 개발자의 미래를 불투명하게 하고 직업 안정성을 해치고 있다. 

올림픽 금메달을 딴 선수가 20대 중반에 은퇴한 후 직장의 조직에서 불안해하는 것과 별반 다를게 없다. 이런 현상이 개발자 직업 선호도를 낮추는 원인이 되고 있다. 성공한 소프트웨어 회사에서 사장이나 연구소장이 나와서 브리핑하는 것이 아니고 백발의 진짜 개발자가 나와서 개발 이야기를 들려주는 일들이 뉴스에 자주 나와야 한다. 

소프트웨어 개발자의 경력을 보장하는 일은 개인, 회사, 사회적으로 매우 중요하다. 우리나라 소프트웨어 미래의 사활이 걸려있다고 봐도 과언이 아니다. 여기서 가장 중요한 역할은 회사가 해야 한다. 회사에서 개발자의 경력보장이 왜 중요한지 먼저 인식해야 한다.  왜? 거기에 회사의 소프트웨어 개발 경쟁력의 핵심이기 때문이다. 

먼저 개발자와 비 개발자의 트랙을 명확하게 나눠야 한다. 좋은게 좋은 거라고 두루뭉술해서는안된다. 개발자는 철저하게 관리 업무와 잡무에서 보호를 해야 한다. 

앞에서 언급한 보고서 작성, 사업 계획, 예산, 평가 등에 시간을 허비하지 않도록 해줘야 한다. 이런데 10%라도 시간을 빼앗기면 개발 생산성은 50% 이하로 떨어진다. 관리업무와 잡무는 다른 사람을 시키면 된다. 개발자가 10명 이하인 회사도 업무는 나눌 수 있다. 

회사에 롤모델과 멘토도 만들어야 한다. 내가 지금까지 개발자로 남아 있을 수 있던 이유는 롤모델이 있기 때문이다. 개발자는 어떻게 해야 하는지 보고 따라 할 수 있어야 한다. 눈에 보이지도 않는 요정과 같은 모습은 따라 할 수가 없다. 처음에는 어렵겠지만 개발자 롤모델을 키워내야 한다. 개발자에게 모든 것을 원하는 만능 개발자 위주 정책이 없어져야 한다. 한분야의 전문가라도 개발자로 일할 수 있게 해야 한다. 

회사가 준비가 되었다고 다는 아니다. 개발자 개인들도 생각을 바꿔야 한다. 본인의 성향을 보고 진로를 결정해야 한다. 인간의 두뇌 구조는 개발자와 관리자 모두를 잘할 수 있도록 되어 있지 않다. 물론 사회적 제도적 제한이 있어서 본의아닌 선택을 해야 하는 경우도 있지만 본인의 노력도 매우 중요하다. 개발자로 남고 싶으면 끊임없이 새로운 기술을 익혀야 한다. 시야도 넓혀야 한다. 비즈니스도 잘 알아야 한다. 개발자들이 서로 기술을 공유하고 경험을 나누며 같이 성장하려면 피어리뷰가 필수다. 

최고의 개발자들이 관리자나 다른 분야로 떠나고 신참들만 넘쳐나는 개발현장에서 경쟁력을 기대하기는 어렵다. 이런 관료적인 분위기를 소프트웨어 현장에서 없애지 않으면 우리나라 소프트웨어 미래는 없다. 나는 지금도 소프트웨어 경영자를 만나면 개발자 경력 보장이 얼마나 중요한지 역설 한다. 

물론 말 한마디로 30년차 개발자의 모습이 잘 그려지지 않고 실천하기는 어려울 것이다. 개발자 경력보장의 중요성에 대한 인식이 먼저 필요하다. 생각은 바뀌었는데 방법을 모르는 회사는 얼마든지 도와줄 의향이 있다. 그 중요성을 깨달은 것만으로도 이미 50%는 달성한 것이다. 

우리 주변에서도 할아버지, 할머니 개발자를 흔하게 보는 시기가 되면 소프트웨어 개발자들이 행복하게 일하는 세상이 이미 되어 있을 것이다.

똑똑한 개발자를 찾기 위한 인터뷰 전략

나는 오랫동안 많은 개발자 인터뷰에 참석했다. 여러 소프트웨어 회사에서 개발자 인터뷰를 어떻게 진행하는지 들을 수 있는 기회가 있었고 회사의 관계자 대신 면접관으로서 기술 인터뷰를 진행한 경험도 많다. 그래서 소프트웨어 업계에서 개발자 인터뷰를 어떻게 하고 있는지 알 수 있는 기회가 있었다. 

우리나라에서 개발자 인터뷰를 어떻게 진행하는지 보면 해당회사와 직접적으로 관련된 경력을 집중적으로물어본다. 구체적으로 무슨 프로젝트를 어떻게 진행했느냐? 무슨 기술을 다뤄 봤느냐? 이런걸 아느냐? 우연히 면접관이 아는 지식과 유사한 경험을 한 개발자는 재수좋게 시원하게 답변을 할 수있다. 또한 개발자는 경력에 대해서는 자신이 한 것이나 동료가 한 것이나 구분하지 않고 과장되게 설명하곤 한다. 

개발자의 역량보다 동일하거나 유사한 분야의 경험을 더 중시하여 개발자를 채용하는 것은 초단기적으로는회사에 급한 불을 끄는데는 도움이 되지만 중장기적으로는 좋은 전략이 아니다. 이는 마치 부품이 고장나서똑같거나 호환되는 부품을 갈아 끼우겠다는 전략과 별반 다를 바가 없다. 

이렇게 동일 경험 개발자를 선호하다보니 경쟁사 개발자를 데려오기도 하고 동종업계 이직금지 서약을 더욱 중요시 하게 되고 논란도 많다.이러다 보니 여러 분야에 손을 대고 있는 대기업은 어느 중소기업에서 개발자가 오더라도 동일 분야라고 주장을 하면 송사에 휘말릴 우려가 있고 개발자의 이직 자유권을 제한하기도 한다. 동일 분야 개발자를 특히 선호하는 이유는 회사의 개발 문화가 낙후되어 있기 때문이다. 

공유가 안되고 협업이 힘들어서 어느 개발자가 오더라도 능력을 발휘하는데 오래 걸린다. 이런 이유로 동일 경험 개발자 위주로 채용하는 현상은 개발자에게 이직의 범위를 축소시키고 기회를 박탈하게 된다. 소프트웨어 개발자는 자신이 일해왔던 분야 뿐만 아니라 거의 모든 분야에서 일할수 있다. 또 그렇게 일해야한다. 

물론 개발자 스스로가 다른 분야에 거부감이 있는 경우도 있지만 이 또한 환경이 그렇게 만든 측면이 크다. 문제는 회사가 문화적으로 프로세스적으로 준비가 되어 있는가이다. 여러 분야의 개발자가 섞이는 것은 개발자에게 기회의 확대외에도 다양한 경험이 창의적인 아이디어와 혁신에 도움이되어 소프트웨어 산업 전반적으로 꼭 필요하다. 

단기적인 부품교체를 하겠다는 생각이 아니라면 개발자를 채용할때 가장 중요한 것은 회사의 미래 개발에필요한 똑똑한 개발자를 뽑는 것이다. 고급 개발자에게 필요한 것은 3가지가있다. 첫째, 소프트웨어 이론 지식이다. 둘째, 공학적인 경험과 개발 문화적인 소양이다. 고참 개발자에게는 중요한 요소다. 셋째, 가장 중요한 논리적인 두뇌와 수학적인 능력, 그리고창의력이다. 

신입 개발자를 채용하는 경우라면 이중에서 세번째만 집중적으로 봐도 된다. 세번째를 확인할 수 있는 방법은 문제해결(Problem solving)능력을 확인할 수 있는 창의적인 질문과 코딩 테스트(Coding Test)다. 이 두가지로 개발자가 얼마나 논리적이고 수학적인 사고를 하는지, 또 창의적인지 확인할 수 있다. 

동일 분야 경험이 전혀 없더라도 회사가 문화적으로 프로세스적으로 준비가 되어 있다면 1, 2개월후에는 동일 경력만 있는 개발자보다 우수한 능력을 보여줄 수 있고 그 성과의 차이는 시간이 흐를수록 점점 벌어지게된다. 이중에서 코딩 테스트에 대해 좀 더 알아보자. 코딩테스트를 하는 회사가 과거보다 많이 늘었다. 하지만 코딩 테스트의 방향을 못잡고 엉뚱하게 진행하는 회사도 있고 코딩 테스트에 거부감을 가지고 있는 개발자들도 있다. 

사실 코딩 테스트를 한다는 것은 개발자에게 긍정적인 신호일 가능성이 더 높다. 개발자의 역량을 제대로 평가할 줄 알고 그 만큼의 대우가 있을 가능성이 더 높다. 가끔 소프트웨어 회사의 코딩 테스트를 보면 나도 통과하기 힘든 것 같은 문제들이 나오기도 한다. 동일분야의 상세한 경험이 없으면 풀 수 없는 문제가 대표적이다. 동일 분야 동일 경력 개발자를 채용하기 위한 방법으로 코딩 테스트를 사용할 뿐이다. 

이런 회사는 단기적으로 부품을 교체하겠다는 생각이라면 상관이 없지만 그렇지 않고 좋은 개발자를 뽑기 위한 목적이라면 잘못된 방법을 사용하고 있는 것이다. 역사를 배운다고 연도나 줄줄이 외워야 하는 것처럼 이런 것을 물어보는 쪽지 시험과 같은 코딩 테스트는 뛰어난 개발자를 놓치기 쉬운, 좋지 않은 방법이다. 

그런데 지금도 이런 문제들을 갖고 개발자를 채용하고 있는 회사들이 꽤 있다. 이런 현상이 벌어지는 이유는 회사에서 고참 개발자들에게 코딩테스트 준비를 하라고 하면 그 동안 암기식 교육에 익숙해서 이런 문제 밖에 못 내고 인사 담당자는 이를 평가할 능력이 없기 때문이다. 코딩 테스트시 집중적으로 봐야하는 것은 개발자의 논리적인 사고 능력과 문제해결 능력, 창의성이다. 

그러기 위해서 특정분야의 지식을 필요로 하는 문제는 삼가는 것이 좋다. 코딩 테스트에는 대략 5가지 방법이 있다. 아래 방법 중 한 두가지를 선택해서 코딩테스트를 진행한다. 

첫째, 온라인 사이트 코딩 테스트다. 지원자가 너무 많은 경우 정말 자격이 안되는 개발자를 거르기 위한 용도로 사용한다. 인터넷을 검색해 보면 이런 서비스를 제공하는 회사가 많이 있다. 지원한 회사에서 지정한사이트에 등록을 하고 자신이 선호하는 개발언어로 주어진 시간동안 코딩을 하면 된다. 

둘째, 24시간에서 며칠이 소요되는 프로젝트 테스트다. 좀더 가능성이 있는 개발자에게는 첫 번째 온라인 사이트를 이용한 코딩 테스트보다 몇 시간 또는 하루 이틀 걸릴 간단한 코딩 숙제를 주고 1~3일안에 온라인으로 제출을 하게 한다. 

이때는 개발자의 논리적인 사고와 창의력도 보고 코딩 스타일도 보게 된다. C사의 경우 이 코딩 테스트에서 95% 이상의 개발자가 탈락을 한다고 한다. 개발자들이 정말로 가고 싶어하는 유명한 회사가 아니고 이름이 잘 알려지지 않은 중소 소프트웨어 회사라 면이 방법을 사용하기 힘들다. 개발자들이 그냥 귀찮아서 포기할 가능성이 높다. 

셋째, 전화 코딩 테스트다. 전화를 이용해서 코딩 테스트를 하는 방법인데 위 방법보다 좀더 많은 것을 볼 수가 있다. 전화를 통해서 지원자와 대화를 하면서 화면을 공유할 수 있는 방법을 통해서 직접 코딩하는 것을 보면서 코딩 테스트를 진행한다. 

구글 드라이브 문서를 통해서 공유하기도 하고 이와 비슷한 공유가 가능한 온라인 편집기를 사용하기도 한다. 또는 스카이프 등 화면을 공유하는 소프트웨어를 이용하기도 한다. 이런 협업 도구를 통해서 코딩하는것을 직접보면서 면접관은 이런 저런 질문을 하고 개발자는 코딩하는 것을 설명하면서 진행한다. 토론식으로 진행도 가능함으로써 코딩 결과만 보는 것보다는 훨씬 많은 것을 파악할 수가 있다. 지역적으로먼거리에 있는 개발자를 검증하기 위해서 사용할 수 있다. 

넷째, 1~3시간 온사이트 테스트다. 지금까지의 방법은 다른 사람의 도움을 일부 받을 수가 있다. 하지만 온사이트 테스트는 확실히 본인만의 실력으로만 진행해야 한다. 이 방법은 인터뷰전에 혼자서 노트북에 직접코딩을 하는 것이다. 1~3시간안에 풀 수 있는 문제를 주고 컴파일 및 실행이 되도록 직접 코딩을 하는 것이다. 인터뷰시에는 코딩한 결과를 설명할 수 있어야 한다. 이런 테스트는 면접자에게 많은 시간과 부담을 주기 때문에 이에 합당하는 면접 비용을 지불하는 것이 좋다. 

다섯째, 면접관과 함께 하는 칠판 코딩 테스트다. 내가 가장 선호하는 방법은 짧은 시간에 진행하는 칠판 코딩 테스트다. 가장 많은 것을 볼 수 있다. 칠판이라는 특성 때문에 문법은 보지 않는다. Pseudo Code(실행되지 않고 로직만 표현한 소스코드)로 작성을 해도 된다. 코딩결과만 보는 것이 아니라 어떻게 진행하는지더 눈여겨 본다. 

개발자가 문제를 정확하게 이해했는지 면접관에게 물어보는 자세도 중요하게 본다. 일부러 질문을 유도하기 위해서 문제에 질문이 필요한 함정을 넣기도 한다. 이를 질문도 없이 일사천리로 코딩을 해나가면 의심을 해봐야 한다. 

코딩을 하면서 중간 중간에 적절하게 설명하는 자세도 아주 중요하다. 그런데 우리나라 개발자들은 설명없이 그냥 써내려가는 경우가 많다. 평상시에 개발하는 방식이 그대로 반영된다. 이때 면접관이 지적하는 것에 대해서 어떻게 대응하는지도 중요하다. 코딩을 다하고 나면 개선점을 가지고 간단한 토론을 하는 것이 좋다. 이렇게 면접관과 상호작용이 잘 되는 개발자는 나중에 개발시에도 공유 및 커뮤니케이션이 잘될 수 있다. 

이렇게 10~30분동안 진행하는 코딩 테스트는 평소 개발의 축소판이고 창의력, 문제 해결 능력, 커뮤니케이션 능력까지도 볼 수 있는 좋은 수단이다. 실제 인터뷰에서 경력은 화려한데 칠판 코딩 테스트에서 탈락하는 경우가 부지기수다. 기본적인 논리적 사고와 수학적인 능력도 없이 본인이 설명하는 수 많은 프로젝트를 수행했고 높은 연봉을 받은 고참 개발자들을 보면 안타깝기 그지 없다. 

누가 설계를 해야하고 누가 프로그래밍을 해야하는지 구체적인 구분도 없이 고참이고 경력이 많다는 이유로 프로젝트의 설계를 주도하고 망쳐와서 정작 경력이 적더라도 똑똑하고 뛰어난 개발자들이 성장의 기회를 놓치게 된다. 개발자에게 진짜로 필요한것이 무엇인지 생각해보자. 

회사에서 진짜 뛰어난 개발자를 구분할 수 있고 그에합당한 대우를 할 수 있을때 우리 주변에 연봉 수억의 개발자들이 바글바글하게 될 것이다. 그래야 뛰어난두뇌를 가진 사람에게 소프트웨어 개발자는 충분히 매력적인 직업이 될 수 있을 것이다. 그쯤되면 소프트웨어 생태계가 더욱 좋아지고 개발자에게는 롤모델도 생기고 개발자에 대한 전반적인 인식과 대우도 더 좋아질 것으로 확신한다.

SW를 을로 취급하는 하드웨어의 무지

필자는 펌웨어를 개발하는 등 하드웨어 팀과 같이 일하는 소프트웨어 개발자를 자주 만난다. 그런데 많은 개발자들이 하드웨어 팀과 일하기 힘들다고 하소연한다. 

회사에서 하드웨어에 더 집중하고 투자하며 소프트웨어는 보조로 생각한다고 말한다. 그렇지 않은 회사도 있지만 많은 회사들이 하드웨어를 더 중요하게 생각하고 소프트웨어는 하드웨어의 부수적인 역할로 생각하곤 한다. 

'소프트웨어' 하면 흔히 데스크톱 소프트웨어나 게임, 모바일앱을 생각한다. 하지만 이런 순수 소프트웨어, 즉 하드웨어에 종속적이지 않은 소프트웨어 비중은 일반인이 생각하는 것만큼 크지 않다. 반대로 하드웨어와 밀접한 관련이 있는 소프트웨어 비중은 의외로 크다.

자동차의 예를 들면 현재 최고급 차량의 생산 원가에서 소프트웨어가 차지하는 비중은 50%에 육박하고 있다. 그리고 2020년이 되면 고가 차량을 넘어 전체 자동차 생산 원가에서 소프트웨어 비중이 50%가 될 것이란 전망도 있다.

과거에 하드웨어로 수행하던 기능이 점점 소프트웨어로 대체되고 있고 그러면서 과거에는 불가능했던 기능이 실현 가능해져서 하드웨어 발전에도 큰 도움이 되고 있다. 

이런 소프트웨어를 펌웨어, 임베디드 소프트웨어라고 한다. 하드웨어와 간접적으로 관련 있는 소프트웨어까지 합치면 그 비율은 어마어마하다. 

이렇게 하드웨어에서도 소프트웨어 비중이 점점 증가하고 있고 하드웨어 자체 성능에도 소프트웨어가 많은 기여를 하고 있는데 이를 다른 측면으로 보면 조만간 하드웨어 경쟁력도 소프트웨어 역량이 좌지우지 하게 될 것이라는 얘기다. 그렇게 될 날이 몇년 남지 않았다. 

즉, 간단하게 얘기해서 앞으로는 소프트웨어를 잘해야 자동차도 잘 만들 수 있다는 얘기다. 

우리나라는 선진국보다 늦게 산업화되었지만 몇몇 분야에서 선진국을 따라잡았거나 앞질렀다. 자동차, 반도체, 선박, 휴대전화, 가전, 디스플레이, 플랜트 등이 그것이다. 하지만 소프트웨어 분야는 소프트웨어 선진국과 비교하여 아직 멀었다고 많은 사람들이 평가하고 있다. 그런데 이제 몇 년 후가 되면 소프트웨어 역량이 하드웨어 경쟁력을 판가름한다니 발등에 떨어진 불이 아닐 수 없다. 

우리나라는 임베디드 소프트웨어 분야에선 선진국에 더욱 뒤졌다.  이런 상황이 지속되면 그나마 따라잡고 앞지른 분야까지 내놔야 할 상황이 될 것이다. 

실제 성공한 하드웨어 중심인 회사에서 소프트웨어를 개발하는 방식을 보면 문제가 많다. 하드웨어 개발팀이 우위를 가지고 소프트웨어 팀은 시키는 대로 개발하는 방식인 경우가 많은데 그런 사례를 한번 살펴보자. 

A사는 하드웨어가 이미 설계된 상태에서 소프트웨어는 거기에 맞춰서 개발해야 한다. 

소프트웨어 개발팀 관점으로 봤을 때 하드웨어 설계에 문제가 있어도 소프트웨어가 우회 방법을 찾든지 해서 재주껏 해결해야 한다. 하드웨어 설계에 소프트웨어 개발자가 제대로 참여를 못해 이런 비효율적인 상황이 벌어진다. 그러나 A사는 하드웨어는 변경이 어렵지만 소프트웨어는 얼마든지 마음대로 변경할 수 있으니 소프트웨어를 하드웨어에 맞춰 개발하고 문제를 해결해야 한다고 한다. 

버그가 발견되면 무조건 소프트웨어 개발팀에서 문제의 원인을 찾아야 하고 하드웨어 문제도 소프트웨어 개발팀에서 해결해야 한다. 그러다보니 문제가 발생하면 욕은 소프트웨어 개발자들이 먹는다. 

기획 단계부터 소프트웨어 개발팀의 의견을 들을 기회조차 없다. 서로 다른 생각을 가진 사람들의 의견이 잘 모아질 때 창의적인 아이디어가 나오는데 하드웨어 중심적인 개발에서는 획기적이고 창의적인 아이디어가 나오지도 않는다.

B사는 모든 개발 일정이 하드웨어에 맞춰져 있다. 하드웨어 개발팀은 소프트웨어 개발팀과 개발 일정을 논의하지도 않는다. 이미 단계 별로 하드웨어 개발 및 양산 일정이 정해져 있으니 소프트웨어는 각 단계 별로 어떤 것은 1주일 어떤 단계에선 3주 안에 하드웨어에 필요한 소프트웨어를 무조건 만들어내야 한다. 

소프트웨어 개발팀은 인터페이스를 맞추거나 에뮬레이터를 통해서 미리 개발을 하고 싶지만 미리 정보를 제공 받지 못해 하드웨어 일정에 맞추느라고 항상 야근에 시달린다. 하드웨어 부서 일정이 바뀌면 소프트웨어 개발 일정도 틀어져서 일정을 조율하기가 매우 어렵다. 

C사는 소프트웨어 개발 프로세스도 하드웨어 개발 프로세스에 맞춰져 있다. 

과거에는 하드웨어를 개발할 때 한 두명의 개발자가 밤세워가며 펌웨어를 만들어주는 방식이었다. 하지만 지금은 소프트웨어 개발자가 엄청나게 늘었다. 그런데도 하드웨어 개발 프로세스에 소프트웨어를 끼워 넣는 방식은 그대로다. 

하드웨어 개발 프로세스에는 있지만 소프트웨어에는 없는 것도 있고 물론 그 반대도 있다. 소프트웨어는 알파, 베타 단계가 있지만 하드웨어는 그렇게 고쳐 나가지 않는다. 하드웨어 개발 프로세스에 억지로 소프트웨어 개발을 끼워 맞추다 보니 매우 비효율적으로 되어 있다. 용어들도 상이해서 이해하기 어렵다. 

지금은 소프트웨어 개발자들도 적응해서 프로세스를 따르고 있지만 여전히 문제가 많은 프로세스임은 명백하다. 

D사의 경우 소프트웨어 기술 책임자가 하드웨어 출신이다. 

이같은 상황은 업계에 안고 있는 가장 큰 문제이기도 하다. 소프트웨어 분야는  전문가가 아니면 정말 이해하기 어렵다. 콜라를 팔던 경영자가 TV 파는 회사의 경영자가 될 수는 있다. 하지만 비즈니스를 아무리 잘 하던 사람도 소프트웨어 조직의 기술 책임자가 될 수는 없다. 불가능하다. 

그런데 많은 회사들의 소프트웨어 부문 CTO(Chief Technical Officer)가 소프트웨어 전문가가 아니거나 CTO가 아예 없는 경우도 많다. 하드웨어 출신이 소프트웨어를 맡기도 하고 소프트웨어 출신이라고 해도 중간에 관리자로 넘어가서 이제는 소프트웨어 엔지니어가 아닌 사람이 CTO를 맡기도 한다. 

경영자에게 불도저 같은 추진력을 요구하는 회사에서 소프트웨어 전문가인 경영자들은 추진력이 부족한 것처럼 보여 많이 밀려 났고 이제는 소프트웨어 조직도 전혀 다른 분야 출신의 불도저 같은 사람이 맡는 경우도 많다. 

그런 경영자들이 추진하는 정책이라고는 고작 끊임없는 야근이다. 단기적인 성과는 날 수 있지만 아키텍처는 엉망이고 개발자들은 지치고 개발 문화는 엉망이 되었다. 소프트웨어는 소프트웨어 전문가가 맡아야 한다. 

기적적인 하드웨어에서의 성공을 회상하며 소프트웨어도 거기에 끼워 맞추려고 하면 큰 착오다. 하드웨어에서 성공했다고 그 방식으로 소프트웨어를 조금만 더 잘하면 될 것 같은 착각에 빠지기도 한다. 소프트웨어는 스타트업을 제외하고는 한두명의 천재가 밤을 세워서 잘 할 수 있는 분야가 아니다. 소프트웨어가 하드웨어의 부속이라는 생각에서 벗어나야 한다. 오히려 소프트웨어가 중심이 되는 시대가 오고 있다. 

그나마 그 동안 이룩했던 우위를 잃지 않으려면 소프트웨어가 '을'의 자리에서 벗어나 하드웨어와 동등한 관계가 만들어져야 한다.

이글은 ZDNet Korea에 기고한 칼럼입니다.

실리콘밸리 개발자 눈에 비친 한국 SW회사

얼마 전 실리콘밸리의 한 개발자 B씨를 만나서 소프트웨어 개발에 대해 많은 얘기를 나눴다. 과거에 같이 일했던 친구인데 미국에서 태어난 중국인으로 미국 대학을 나와 실리콘밸리에서 20여년간 개발자로 일을 했으며 10여년간은 몇몇 회사에서 CTO로 있었던 친구다. 

B씨는 최근에 한국 소프트웨어 회사(가칭 A사)와 많은 교류를 한 모양이다. 한국 회사에 자사 기술을 전수하기 위해서 실리콘밸리와 한국을 오가며 수개월간 한국 개발자들과 같이 개발을 해왔다고 한다. 그 과정에서 A사에 대해서 느낀 점을 필자에게 얘기를 해줬는데 A사 뿐만 아니라 우리나라 여러 회사에 공통적으로 해당하는 내용이 있어 소개할까 한다. 

B씨는 일단 처음에 A사가 어떻게 돌아가는지 파악했다.  그런데 이상한 생각이 들었다고 한다. 규모가 꽤 큰 서비스인데 시스템에 버그가 너무 많고 문제가 자주 발생한 것이다.

직원들의 야근도 너무 잦았다. 또 스크럼을 도입해 개발한다고 하는데 제대로 효과를 보는 것 같지는 않아 보였다. 그런만큼 B씨는 A사가 스크럼이든 설계든 개발 절차에 담긴 진의를 파악하지 못하고 형식만 흉내를 내는 것이 아닌가 생각이 들었다고 한다. 

이에 나는 B씨에게 “설계에서 제일 중요한 것이 무엇인가?”라고 질문했다. B씨는 “설계에서 제일 중요한 것은 콤포넌트를 잘 나누는 것”이라는 당연한 얘기를 했다.

B씨는 계속 얘기를 했다. 설계에 UML을 사용했는데 보통 UML은 필요가 없다. 우리는 대부분 칠판에 설계를 하다가 고치기를 반복한 후 사진을 찍어서 문서에 포함한다. 툴을 이용해서 다시 그리는 것은 시간 낭비다. 마지막 버전을 툴로 그리기도 하는데 정해진 툴도 없다. UML을 이용해서 쓸모도 없는 다이어그램을 잔뜩 만든 문서는 개발에 도움이 안되고 오히려 방해가 된다. 툴을 이용하면 칠판보다 고치기가 어렵고 다이어그램을 많이 그릴수록 고치는데 시간이 많이 들어가 바로 고칠 수가 없다. 또 A사 설계는 콤포넌트가 명확히 구분되어 있지 않아서 나눠서 협업하기 어려웠고 반대로 설계 내용은 너무 상세해서 오히려 비효율적이었다. 

나도 동감을 했다. 개발자가 알아서 할 부분까지 설계를 할 필요는 없다. 겉보기에는 A사의 설계서가 실리콘밸리의 한 개발자가 칠판에 끄적거린 설계서보다 멋져 보이고 전문적인 것 같지만 실전에선 훨씬 비효율적이다.  

설계를 어떻게 해야 하는지는 소프트웨어 성격에 따라 다르지만 설계 원리와 진의를 모르고 많은 다이어그램과 상세한 설계서는 식제 개발을 할때는 별로 도움이 되지 않는다. 많은 회사들이 UML 등을 이용해 완벽한 설계서를 만들려고 하는 경우가  많은데 그런 시도가 성공적이었는지 생각해볼 필요가 있다. 

B씨가 A사에 대해 또 이상하게 생각한 것은 애자일(Agile)을 적용한 방식이다. 실리콘밸리 스타트업은 거의 대부분 애자일 개발 방법론을 적용하고 있다고 보면 된다. 애자일은 특별한 것이 아니다. 과거부터 해오던 방식과 비슷하다. XP를 도입한 회사도 있고 스크럼을 쓰는 회사도 있는데 회사마다 필요한 것을 활용하고 있다. B씨 회사는 XP의 페어 프로그래밍(Pair programming)과 TDD를 사용중이다. 

과거 프로젝트에서는SRS를 썼는데 지금은 TDD로 바꿨다. 테스트는 거의 자동화 되어 있고 별도 테스터가 없어도 시스템에 버그는 거의 없다. A사의 경우 컨설팅을 받아 애자일을 적용했는데 들어보면 별로 애자일스럽지 않아 보인다. 마케팅적으로 요구사항이 신속히 바뀔 뿐인 것 같다. 

시스템이 복잡하여 야근도 잦은 것 같다. 또 개발자의 자유도도 낮아 보인다. 쓸데없는 문서도 많이 만들어야 하고 테스트도 오래 걸린다. 그러다 보니 시스템에는 항상 버그가 잔뜩 있다. 

이상한 점은 또 있다. 비싼 툴을 너무 많이 쓴다는 것이다. 그 친구는 실리콘밸리에서 주로 스타트업 에 많이 다녔는데, 한국 회사처럼 툴을 그렇게 많이 사용하지는 않았다고 한다. 지금 다니는 회사는 서브버전(Subversion)과 트랙(Trac)만 쓰고 있는데 회사를 지금 시작했다면 Git를 선택했을 것이라고 한다. 그렇다고 굳이 지금 서브버전을 Git로 바꿀 생각은 없다. 

나머지 필요한 툴은 간단한 스크립트로 만들어서 쓰고 있다. 그에 비해 A사를 비롯해서 많은 한국 회사들은 일단 툴을 많이 사용한다.  비싼 툴을 사는 경우도 상당히 많다. 회사 역량에 비해서 툴을 과도하게 사용하는 것은 그렇게 효율적이지 않다. 툴은 하나를 쓰더라도 제대로 사용해야 한다. 

그리고 A사는 직원들에게 노트북을 지급했다고 하는데 직원들이 노트북을 집에 가져가서 일을 하지 않는 점이 이상하다. 실리콘밸리에서 스타트업에 다니는 개발자들은 거의 노트북을 집에 가져가서 장소를 구분하지 않고 일을 한다. 개발자마다 다르지만 그 친구는 늦게 출근하고 일찍 퇴근하지만 노트북을 가지고 다니면서 장소에 구애 받지 않고 하루에 10시간 이상 일을 한다고 한다. 

A사는 야근도 꽤 많이 하지만 집에 가서는 일을 하지 않는 것이 이상해 보였다. 한국의 모든 개발자가 그런 것은 아니지만 재택근무가 일상화된 실리콘밸리와 한국은 좀 다른 것 같다. 

물론 한 개인이 한 회사를 보고 느낀 점을 얘기한 것이기 때문에 우리나라의 모든 회사가 그렇다는 것은 아니다. 그렇지만 B씨와 나눈 얘기들에서 생각해 볼 요소는 많다. 국내 여러 기업이 실리콘밸리의 개발문화와 개발방식을 적용하려고 노력하고 있지만 대부분 원리와 의미는 파악하지 못하고 수박 겉핧기 식으로 형식만 흉내를 내고 있다. 

설계는 하지만 설계를 왜 하는지를 잘 모르고 애자일을 적용하면서 그 원리를 모르고 남들은 어떻게 하는지 보고 흉내를 내는 것이다. 원리는 같지만 회사마다 적용하는 방식이 다르기 때문에 남들을 보고 흉내 내거나 인터넷이나 책을 보고 적용하면 이런 현상이 벌어진다. 

단순 흉내에서 벗어나려면 무엇을 하나 하더라도 그 진의를 파악하는데 노력해야 한다. 주변에서 흔히 "남들은 어떻게 하나요?", "템플릿(Template)을 가져다 주면 해볼께요.", "샘플을 보여주세요."와 같은 얘기를 한다. 남들이 만들어 놓은 설계서 샘플을 가져다가 흉내를 내면 자칫 아니 한만 못한 경우도 많다. 샘플이 득보다는 독이 되는 경우가 많다. 

샘플보다는 이걸 왜 하는지 원리를 파악하려고 노력해야 한다. 스스로 진의를 파악하기 어렵다면 주변에 멘토가 될만한 사람에게 물어보고 도움을 받는 것이 좋다.

이글은 ZDNet에 기고한 칼럼입니다.

제대로 된 코드리뷰가 힘든 이유(개발문화 시리즈10)

두달넘게 소프트웨어 개발문화에 관련된 칼럼을 쓰고 있다. 문화란 한쪽이 일방적으로 잘못되었다기 보다는 서로 다른 부분이 많은 것이다. 그러한 우리 문화 중 소프트웨어 개발에 불리한 부분을 짚어보고 같이 고민해보자는 의미로 칼럼을 쓰고 있다.

문화란 공동체의 비슷한 생각과 행동이다. 공동체에 속한 사람은 당연히 하는 행동도 다른 문화를 가진 사람들은 지식적으로는 알고 있어도 쉽게 따라하기 정말 어렵다. 개인의 습관은 개인의 의지로 고칠 수 있지만 집단의 문화는 바꾸기가 훨씬 어렵다. 

그래서 개발문화는 우리가 흔히 알고 있는 것도 제대로 정착시키기가 힘들다. 그중에서 대표적이고 중요한 것이 '리뷰 문화'다. 

소프트웨어 개발에 있어 가장 중요한 문화 중 하나인 “리뷰문화”가 제대로 정착된 회사를 우리나라에서 찾기란 그렇게 쉬운 일이 아니다. 다들 그 중요성은 알고 있지만 대부분은 시도해보고 포기하기를 반복하곤 한다. 

왜 그렇게 리뷰가 어려울까? 

가장 흔히 하는 얘기는 리뷰할 시간이 없다는 것이다. 물론 이것은 단기적으로는 오해지만 이해가 안가는 것은 아니다. 매일 일정에 쫓겨서 간신히 구현만 하기에도 허덕인다. 통계 상으로는 적절한 리뷰를 하는 것이 총 개발시간 및 비용을 절약해 준다고는 하지만 이것은 손에 잡히지 않는 이상의 세계와도 같다.

많은 회사들이 리뷰를 특히, 코드리뷰를 강제화하곤 하는데 그 결과 효율적인 리뷰가 되기보다는 의무적인 리뷰로 변질되면서 리뷰에 대한 나쁜 기억만 쌓이게 된다. 그러다보면 리뷰문화가 제대로 정착하지 못하고 포기하거나 강제화 덕에 비효율적이지만 명맥만 유지하게 된다. 

리뷰문화는 어렵다고 포기해도 될만큼 사소하지 않다. 

리뷰에는 여러가지 목적이 있다. 오류검출외에 공유, 교육의 목적도 있다. 품질 향상을 위해 리뷰를 하지만 리뷰를 통해서 지식 및 정보가 공유되고 노하우가 전달되며 개발자들이 서로 성장하게 된다. 지식공동체가 리뷰를 통해서 성장하게 되는 것이다. 사실 리뷰를 통하지 않고서는 개발자들의 핵심 역량이 성장하기는 어렵다.

리뷰가 활발하지 않다면 혼자서 책보고 인터넷보고 피아노를 배우는 것과 비슷하다. 더 많은 시행착오를 겪어야하며 느리게 성장하거나 좌절하게 된다. 자칫 우물안 개구리가 되거나 자아도취에 빠지기 쉽다. 이런 환경에서는 아마추어가 될 수는 있지만 프로가 되기는 어렵다. 

그럼 리뷰를 제대로 하려면 어떻게 해야 할까? 리뷰 문화가 잘 정착된 곳에서는 어떻게 리뷰를 하고 있을까? 

What, When, Who, How 4가 측면으로 살펴보자. 

What, 무엇을 리뷰하는가? 

'리뷰'하면 흔히 코드리뷰를 생각한다. 하지만 소스코드만 리뷰를 하는 것은 그렇게 효율적이지 못하다. 설계가 다 된 빌딩을 만들면서 벽돌 쌓는 것만 검토하는 것이다. 설계가 잘못되었다면 이미 되돌릴 수가 없다. 그리고 스펙과 설계가 공유가 안된 상태라면 소스코드를 봐도 리뷰할 것이 별로 없다. 기껏해야 코딩 규칙이나 문법 등 밖에 못본다. 

코드리뷰보다 더 중요한 것은 스펙과 설계 리뷰다. 스펙과 설계리뷰가 더 어려운 이유는 스펙과 설계를 제대로 작성하지 않기 때문이다. 아무리 스펙과 설계가 없어도 소스코드는 있기 때문에 코드리뷰는 항상 할 수 있다. 스펙과 설계를 제대로 작성하고 충분히 리뷰를 해야 한다. 코드리뷰 때보다 스펙과 설계 리뷰 시에 더 다양하고 중요한 것을 배우고 공유할 수 있다. 

When, 언제 리뷰하는가? 

코드리뷰를 포함해 리뷰의 실패로 이어지는 대표적인 방법은 나중에 몰아서 리뷰를 하는 것이다. 

피어데스크체크부터 인스펙션까지 코드리뷰의 종류도 여러가지가 있지만 별다른 전략없이 1주나 2주에 한번씩 개발자들이 모여서 지금까지 작성한 코드를 놓고 끝장 리뷰를 하곤 한다. 사전에 검토하지 않고 참석해서 내용을 파악하지도 못하고 장시간 모여 리뷰를 하게 되면 집중력이 떨어지고 형식적인 일이 되기 쉽다. 이렇게 잔뜩 개발을 해 놓고 검토를 한들 고치기도 어렵다.

성공적인 리뷰를 하려면 그때 그때 바로 해야 한다. 코드리뷰에서 가장 쉽게 성공할 수 있는 방법중 하나는 소스코드를 등록하기 전에 동료와 모니터를 보면서 5분~10분 정도 검토를 하는 것이다. 고칠 것이 있으면 바로 고칠 수 있다. 이것을피어데스크체크(Peer desk check)라고 하는데 가장 쉽게 적용할 수 있는 방법 중 하나다. 

이외에도 소스코드를 등록하고 나서 고친 내용을 이메일을 통해서 리뷰를 할 수도 있고 소스코드 리뷰시스템을 이용하면 좀더 수월하게 할 수 있다. 원격지에 있는 개발자와도 리뷰가 가능하다. 중요한 것인 코딩을 하고 즉시 리뷰를 하는 것이다. 물론 몇 시간의 시간 간격이 있지만 다시 고치기에 부담이 없는 시간이다. 

스펙을 작성하거나 설계를 할 때도 마찬가지다. 다 작성하고나서 한꺼번에 리뷰를 하는 것이 아니라 중간 중간 필요할 때마다 리뷰를 계속 하면서 작성해야 한다. 너무 자주는 아니지만 적절할 때 리뷰를 하는 것이 요령이다. 

Who, 누가 리뷰하는가? 

흔히 리뷰를 프로세스로 생각하고 승인을 받도록 한다. 그래서 팀장이나 고참 개발자들이 리뷰를 의무적으로 하도록 한다. 물론 내용적인 검토를 하기 위해서는 그렇게 해도 되지만 팀장이나 고참이 항상 리뷰를 할 수 없을 수도 있고 시간이 안될 수도 있다.

리뷰는 목적에 따라 다양한 사람들이 할 수 있다. 코드리뷰는 주로 고참개발자들이 진행하지만 개발자들끼리 서로 리뷰를 할 수도 있다. 내용에 따라서 어려운 것은 특별히 고참개발자를 지정해서 리뷰를 요청할 수도 있고 일반적인 것들은 동료와 같이 리뷰를 해도 공유의 목적을 달성하는 것이고 동료들끼리도 서로 배울 수 있는 것도 많다. 

스펙과 설계를 작성할 때는 각 분야의 전문가와 리뷰를 한다. 마케팅팀, 영업팀, QA팀 등과 해당 팀과 관련된 내용을 리뷰한다. 특히 설계를 할 때는 아키텍트들의 도움을 받고 특정 기술에 대해서는 해당 기술의 전문가의 리뷰를 받으면서 도움을 얻는다. 

따라서 리뷰자를 프로세스에 강제로 지정하면 비효율적인 리뷰가 될 수도 있다. 리뷰 내용과 목적에 따라서 적절한 사람이 리뷰를 할 수 있도록 해야 한다. 

How, 어떻게 리뷰하는가? 

리뷰는 감사(Audit)가 아니다. 리뷰를 하라고 하면 귀찮아하고 부담스러워하지만 리뷰는 누군가가 나를 도와준다고 생각하면 좋다. 또, 누군가가 나에게 리뷰를 부탁하면 나의 전문성을 가지고 누군가를 도와줘야 하는 일이므로 꼼꼼히 검토를 하고 최선을 다해야 한다.

고참이 될 수록 리뷰어(Reviewer)인 경우가 많다. 따라서 고참들은 리뷰를 할 수 있는 시간을 충분히 확보를 해야 한다. 이것을 일은 적게한다고 생각하면 안된다. 코딩 한줄 더 하는 것보다 리뷰를 해주는 것이 전체적으로 이익이기 때문에 그렇게 하는 것이다. 

리뷰를 하려면 우선 문서가 있어야 한다. 소스코드, 설계문서, 스펙문서가 있어야 한다. 바로 만나서 가볍게 하는 리뷰도 있지만 대부분은 미리 배포가 되고 검토를 한 후에 리뷰를 진행하는 것이 더 효율적이다. 또 항상 만나야 리뷰를 할 수 있는 것도 아니다. 온라인으로도 충분히 리뷰를 진행할 수 있다. 

가끔은 모여서 하는 리뷰가 훨씬 효율적일 때도 있다. 아키텍처 리뷰와 같은 회의가 그중 하나다. 하지만 많은 리뷰는 온라인으로도 충분히 진행할 수 있다. 

가끔은 체크리스트를 만들어서 리뷰를 하곤 하지만 체크리스트는 그렇게 효율적이지 못하다. 피아노를 잘 치는 방법 체크리스트 1천개가 있어도 별로 도움이 안된다. 전문가는 10초만 봐도 피아노 치는 방법을 어떻게 바꿔야 하는지 안다. 

대부분은 경험을 기반으로 리뷰를 하는 것이다. 자신의 경험과 전문적인 지식을 토대로 리뷰를 하고 도움을 주는 것이다. 체크리스트는 간접적인 도움이 될지는 몰라도 체크리스트를 잘 만든다고 해서 누가나 리뷰를 할 수 있도록 하게 할 수는 없다. 

만약에 리뷰를 잘하고 있는 회사에 개발자가 처음으로 입사를 했다면 자연스럽게 습관으로 익혔을 것이다. 그런데 그렇지 않은 회사에서 3,4년 일하다보면 리뷰를 안하는 것이 완전히 몸에 베이게 된다. 그리고 습관을 바꾸기가 정말 어렵다. 

세살버릇 여든간다고 하듯 개인적으로도 바꾸기 어렵지만 회사차원에서는 더욱 어렵다. 자율에 맡겨 놓으면 대부분 실패한다. 그렇다고 포기할 수는 없고 프로세스로 강제화하는 것이 시작하는 방법 중 하나다. 이미 리뷰 문화 정착에 실패한 경험이 있는 회사들은 실패의 원인을 잘 찾아야 한다. "이 산이 아닌가보다”가 반복되면 직원들의 거부감만 가득차게 된다.

리뷰를 강제화하되 벌칙보다는 포상으로 정착을 유도하는 것이 좋다. 제약사항을 너무 많이 만들어 놓는 것도 좋지 않다. 직원들의 적응 상태를 봐가면서 아주 천천히 한발씩 나가야 한다. 

이글은 ZDNet Korea에 기고한 칼럼입니다.