구멍가게 될텐가? 글로벌 SW기업 될텐가?

나는 소프트웨어 스타트업 및 중소기업 관계자를 자주 만난다. 주로 소프트웨어 개발이나 마케팅 전략에 대해서 얘기를 한다. 최근에도 몇몇 기업의 대표를 만났다. 

대부분의 기업들은 국내 시장에만 머무르지 않고 해외로 진출해서 글로벌 기업으로 성장하기를 원하고 있다. 한 두명이 시작해서 세계적인 회사가 된 뉴스를 보면 우리도 그렇게 될 수 있다는 꿈을 가지게 된다. 그러기 위해서 국내에서 일단 인지도를 쌓고 고객을 확보하여 캐시카우를 만든 후에 이를 기반으로 해외 진출한다는 전략을 가지고 있는 경우가 많다. 

하지만 이런 전략은 계획대로 되지 않는 경우가 많다. 그냥 국내 시장에서 허덕대다가 그저그런 기업으로 남거나 문을 닫는다. 

물론 처음부터 해외시장은 거들떠도 보지 않고 국내 시장에서만 승부를 보는 전략도 있고 분야에 따라서 나쁜 전략도 아니다. 국내 소프트웨어 시장이 세계 시장의 2~3%에 불과하지만 지역특성이 강한 분야도 있어서 효과적인 전략이 될 수도 있다. 

하지만 국내를 발판으로 해외로 나가보자는 전략이 잘 먹혀 들어가지 않는 이유를 알아보자. 

A사는 기업용 서비스를 개발하는 회사인데 처음부터 글로벌 서비스를 목표로 시작을 한 회사다. 충분한 자본을 가지고 시작하지 않았기 때문에 먼저 돈을 벌어야 했다. 그래서 국내에서 몇몇 기업과 계약을 맺어 서비스를 제공했고, 상당 기간 고객들이 원하는 기능에 매달리느라고 글로벌 서비스에 필요한 준비를 별로 하지 못했다.

글로벌 서비스는 모든 프로세스가 완전히 자동화 되어 사람의 수동 개입이 거의 없어야 하는데 국내 고객에 대응을 하다 보니 상당 부분 사람의 노력이 들어가야 하는 반자동 서비스가 되었다. 지금은 고객이 100배로 늘어도 큰일이며 시스템의 구조를 바꾸려면 추가로 개발을 매우 많이 해야 한다. 이미 개발해 놓은 것이 많으므로 시스템 복잡도는 점점 증가하게 되었고, 이 모든 것이 미래 개발의 큰 부담이 되고 있다. 

B사는 기업용 웹 솔루션을 만드는 스타트업이다. 국내 시장에서는 어느 정도 인지도를 쌓았다. 그리고 정부 지원을 받아서 해외 진출을 하기 위해 글로벌 버전을 새로 개발하고 있다. 

국내에서 영업이 꽤 잘되어서 매출액이 급격히 늘었다. 하지만 국내 기업을 지원하느라고 개발자를 많이 채용해야 했다. 그러다 보니 많은 개발자의 월급을 주려면 상당한 매출을 계속 일으켜야 했다. 그렇게 계속 국내 고객을 발굴하고 기업들의 요구사항에 매달리다보니 처음에 계획했던 글로벌 솔루션에 투자할 시간이 점점 줄어들었다. 국내 고객이 캐시카우라서 포기할 수도 없고, 이를 위해서 많은 개발자는 계속 필요하고 이런 고리에서 빠져 나올 수가 없다. 

C사는 유럽의 작은 나라 소프트웨어 회사다. 지원수는 30명 정도지만 전세계 수많은 고객을 가진 글로벌 기업이다. 이 회사의 솔루션은 매우 단순하다. 비즈니스 전략도 단순하다. 구매도 온라인으로 이루어지고 모든 정보는 인터넷에 공개가 되어 있다. 고객지원도 온라인으로만 이루어진다. 서비스데스크 시스템을 통해서 기술문의나 사용문의를 처리하고 있다. 

고객이 전세계에 흩어져 있어서 지원을 요청한다고 방문을 할 수도 없고, 전화 지원도 언어 장벽 때문에 어렵다. 따라서 제품에 대한 문서화가 잘 되어 있고, 모든 지원은 자동화된 프로세스가 잘 구축되어 있다. 그래서 적은 개발 인원과 지원 인력으로 수많은 고객을 지원하는 것이 가능하다. 

글로벌 기업이 목표인 회사에게 국내 시장은 우선 공략 전략은 자칫 빠지기 쉬운 함정이 될 수 있다. 지역이 국내라서, 국내 고객들이 괴팍해서 그렇다는 것은 아니다. 로컬 비즈니스 전략으로 고객별 커스터마이징과 오프라인 지원에 매달리는 전략이 문제라는 것이다. 일단 이런 전략으로 시작한 기업은 '개미 지옥'에 빠진 기업과 같다. 처음에는 이렇게 돈을 번 후 멋지게 빠져나가서 성장을 하고 싶지만, 일단 발을 들여 놓으면 처음에 생각한 것과 다르게 점점 더 깊게 빠져 들어가는 '개미 지옥'이 된다. 

기술적으로도 로컬 제품을 먼저 만들었다가 글로벌 제품으로 성장하는 것은 매우 어렵다. 서비스도 마찬가지다. 패러다임을 완전히 달리 해야 하는 것이라서 처음부터 글로벌 시장을 타깃으로 한 제품을 만들지 않으면 어렵다. 

글로벌 제품의 특성은 다음과 같아야 한다. 

첫째, 소프트웨어 국제화가 잘 되어 있어야 한다. 

소프트웨어 국제화란 여러 언어와 국가를 지원할 수 있는 구조로 만든다는 것인데 국제화 전문가의 도움 없이 제대로 국제화를 하기란 거의 불가능하다. 10년 이상의 소프트웨어 국제화 경험이 있어야만 제대로 국제화를 할 수 있다. 

소프트웨어는 처음에 개발을 시작할 때부터 국제를 하는 것이 가장 좋다.국제화가 안된 소프트웨어도 처음에 영어를 기반으로 개발한 소프트웨어는 나중에 국제화가 용이하지만 그렇지 않은 경우 국제화가 힘들어진다. 또한 영어로 개발된 제품은 국제화를 하지 않아도 영어를 받아들이는 전세계 모든 회사에 판매를 할 수가 있다. 

소프트웨어 자체는 훌륭하지만 국제화에 발목 잡혀서 실패한 회사가 꽤 된다. 번역이 잘 못되거나 해당 국가의 문화나 표기 방법을 고려하지 않거나 개발 비용이 너무 과도하게 들어가서 실패를 하게 된다. 

둘째, 유지보수와 고객지원이 용이하며 거의 온라인으로 지원할 수 있도록 해야 한다. 물론 소프트웨어 품질이 높아서 장애와 지원요청이 별로 없어야 한다. 소프트웨어 장애 시 몇 번의 클릭으로 장애 리포트를 전송할 수 있도록 하고, 개발사에서는 자동으로 분석할 수 있는 시스템이 잘 구축되어 있어야 한다. 고객과는 온라인으로 소통하며 모든 이력은 데이터베이스에 기록되어서 미래의 고객 지원에 활용된다. 

요즘은 고객끼리 정보를 공유하는 서비스를 제공해서 고객지원에 들이는 노력을 더욱 절약하는 기업들이 있다. 

셋째, 기업 내부적으로는 개발에 필요한 문서가 잘 작성되어 있고, 고객에게는 충분한 정보를 문서로 제공한다. 개발 시에 꼭 필요한 문서를 충분히 잘 작성하므로 고객에게 제공되는 사용자 매뉴얼, 기술 백서 등의 문서가 자연스럽게 잘 만들어진다. 그래서 고객들은 문서를 통해서 충분히 정보를 제공 받으므로 지원 요청이 줄어든다. 물론 고객에게 정보를 제공하기 위해서 처음부터 문서화를 잘하는 것이 아니다. 개발 시에 필요한 문서를 제대로 만드는 것이 가장 빨리 개발하는 방법이기 때문에 문서를 잘 적는 것이다. 

넷째, 개별 고객의 요구사항에 흔들리지 않고 개발사가 제품의 로드맵을 주도한다. 고객의 요구사항에 귀를 기울이지만 전체를 파악하는데 노력을 하고 한 고객이 원하는 것에는 휘둘리지 않는다. 이 때문에 잃게 되는 10%의 고객보다는 나머지 90%의 고객을 유지하는데 집중한다. 따라서 소프트웨어를 급하게 개발하지도 않는다. 

다섯째, 고객이 아무리 많아도 소스코드는 한벌인 경우가 많다. 국내 소프트웨어 회사들이 가장 많이 빠지는 함정이 슈퍼 고객을 지원하기 위해서 소스코드가 갈라지거나 국제화를 위해서 별도로 개발을 하는 것이다. 눈앞의 이득만 쫓다가 수십배의 손해를 보는 경우가 허다하다. 

글로벌 회사를 계획했지만 캐시카우를 만들기 위해서 로컬 비즈니스와 커스트마이징 또는 SI를 해야 밖에 없는 상황이 있을 수도 있다. 하지만 이런 전략은 "개미 지옥"과 같다는 것을 명심하자. 절대로 빠져오지 못할 만큼 깊게 빠지지는 말아야 한다. 정신을 똑바로 차리고 있지만 않으면 영원히 못 빠져 나온다. 

가장 좋은 방법은 마약에 빠지지 말고 처음부터 글로벌 전략을 펼치는 것이다.

이글은 ZDNet Korea에 기고한 칼럼입니다.

스타트업의 착각들

필자는 많은 스타트업을 만날 기회가 있고 가끔은 스타트업 파운더가 우리 회사를 찾아와서 도움을 요청하기도 한다. 처음 만나면 먼저 회사의 전략이 무엇인지 물어보는데 여러가지 일이 벌어진다.

대부분은 파운더들이 자신들의 전략을 제대로 설명하지 못한다. 한참을 들어도 무슨 말인지 잘 이해가 안 되는 경우가 많고 이해가 살짝 되도 “이거 되겠는데”라는 생각이 바로 안 든다. 이런 경우는 제대로 된 전략이 없거나 좋은 전략이 있는데 설명을 잘 못하는 경우이다. 두 가지 다 문제이기는 마찬가지다.

자신의 분야에서만 통용되는 전문용어를 섞어가면서 기승전결 없이 마구 설명하면 대부분의 사람들이 이해하지 못하고 호응을 끌어낼 수 없다. 회사의 전략을 제대로 설득할 수 있는 것은 매우 중요하다. 이 통해 투자를 유치하고 파트너와 비즈니스를 도모한다. 직원을 뽑을 때도 회사의 전략과 비전을 보여주고 뽑는다.

“30초 엘리베이터 스피치”라는 것이 있다.

엘리베이터를 타고 사무실에 올라 가면서 30초 동안 사장에게 자신의 제안 내용을 설명해서 OK를 얻어내는 것이다. 그러기 위해서는 장황하게 설명해서는 안 된다. 30초 동안 핵심 내용을 간결하게 사장님이 알 수 있는 용어로 설득력 있게 설명하는 것이 “30초 엘리베이터 스피치”다.

회사의 전략은 “30초 엘리베이터 스피치”와 같이 설명할 수 있어야 한다. 스타트업이라면 모든 직원이 자기 회사의 전략을 제대로 설명할 수 있어야 한다. 지금 당장 친구에게 전략을 설명해보자. “오! 이거 끝내주는데”라는 반응이 오나 보자. 그렇지 않다면 전략이 신통치 않거나 설명을 제대로 못한 것이다.

그럼 본론으로 돌아와서 스타트업들이 가지고 있는 착각에는 무엇이 있는지 알아보자.

1. 세계 최초

많은 스타트업들은 자신들이 세계 최초라고 주장하고 그렇게 믿고 있다. 우리나라에서는 세계 최초라는 말을 너무 많이 들어서 이제는 식상할 정도이다. 세계 최초가 매우 중요한 경우도 있지만 대부분은 중요하지 않다. 세계 최초보다는 고객이 원하는 것을 주는 것이 더 중요하다. 성공한 대부분의 스타트업들은 세계 최초가 아님에도 크게 성공을 했다.

세계 최초라고 주장을 할 때 사실은 세계 최초가 아니거나 세계 최초라고 해도 별 의미가 없는 경우가 99%이다.

첫 번째 경우는 세계 최초가 아니고 “내가 생각하기에는 세계 최초”이다. 전세계에서 무슨 일이 벌어지는 다 알 수 없기 때문에 우물 안에서 세계 최초인 것이다. 둘째 세계 최초라고 해도 고객이 원하지 않거나 별로 가치가 없는 경우에는 적당한 비즈니스 전략이 아니다.

세계 최초를 쫓을 것이 아니라 들으면 무릎을 딱 치게 만드는 고객이 필요를 충족시켜 주는 전략이 되어야 한다.

2. 아무나 못 만든다.

우리 소프트웨어는 워낙 기술이 어려워서 다른 회사는 흉내내지 못하다고 말하는 경우를 종종 본다. 이런 경우 경영자가 개발자들에게 속고 있는 경우가 많다. 진짜 어려운 기술인 경우는 그리 많지 않다.

스타트업이 접근하기 쉬운 전략은 정말 어려운 기술이 아니라 대기업은 손대기 힘든 작은 시장이다. 요즘은 조금 바뀌었지만 Global 기업이나 대기업들은 메이저 시장이 아니면 웬만하면 뛰어들지 않는다. 그런 니치마켓에는 스타트업이 아이디어를 가지고 공략할 수 있는 타깃이 많이 있고, 지역별로 특수한 시장을 공략하는 것도 좋은 전략이다. 이미 성장한 메이저 시장은 큰 자본이 아니면 공략하기 어렵다.

스타트업이 니치마켓이라고 공략한 시장이 전세계를 주도하는 커다란 시장으로 성장하는 사례를 우리는 많이 봐왔다. 스타트업이라면 틈새를 잘 노려야 한다.

두 가지를 합쳐서 좋은 전략도 있다. 기술은 적당히 어려운데 시장이 작아서 메이저 업체들이 뛰어들지 않은 경우 경쟁대상 업체들 중에는 독보적인 기술을 보유할 수는 있다. 이것은 매우 좋은 전략 중 하나이지만 시장이 성장하면 메이저 업체들의 먹이가 될 수 있으므로 항상 대비를 해야 한다.

3. 우리 개발자들은 실력이 세계 최고

자신감은 좋지만 자만심은 금물이다. 흔히 실리콘밸리 개발자보다 우리나라 개발자들이 실력은 더 뛰어나다는 주장을 하곤 한다. 하지만 이는 내가 아는 한 사실이 아니다. 우리나라 개발자들이 못한다는 것이 아니고 각 개인차일 뿐이고 어디나 잘하는 개발자가 있고 못하는 개발자들이 있다. 실리콘밸리에 뛰어난 개발자가 더 많을 가능성이 더 높기는 하다. 왜냐하면 소프트웨어 개발자는 미국에서 최고의 직업 중 하나이기 때문에 최고의 두뇌들이 선택하는 전공과 직업이다.

또한 좋은 소프트웨어 개발문화가 자리 잡고 있어서 그 속에서는 개발자가 더 잘 성장할 수 있다. 초급개발자끼리 비교하는 것은 승산이 있어도 10년, 20년 이상 경력의 개발자를 비교하면 우리가 밀릴 가능성이 매우 높다. 실제로 내가 만나본 실리콘밸리 개발자들은 분석, 설계, 코딩 능력에서 압도적인 능력을 가지고 있었다. 우리나라 개발자들도 뛰어난 개발자들이 많지만 고개를 갸우뚱하게 만드는 고참개발자도 매우 많다.

스타트업에는 우수한 개발자가 필요는 하다. 한 사람이 일당백의 역할을 해야 하기 때문이다. 그렇다고 전국구의 최고의 개발자가 꼭 필요한 것은 아니다. 고객이 원하는 것을 잘 만들어내고 마무리를 잘 할 수 있는 실력과 경험이 있으면 된다. 천재가 아니면 만들 수 없는 소프트웨어는 그리 많지 않다. 또한 회사가 성장하면 뛰어난 개발자 소수와 대부분의 괜찮은 개발자로 개발팀을 꾸리면 된다.

핵심은 천재는 아닌 개발자들과 함께 좋은 전략과 기획, 그리고 잘 쓰여진 스펙과 설계를 가지고 잘 개발할 수 있는 문화 및 프로세스를 자리잡게 하는 것이다.

4. 남들은 운이 좋아서 성공했다.

스타트업으로 시작해서 현재 Global하게 성공한 회사들을 보면 왠지 대부분 운이 좋았던 것 같다. 정말 운이 좋아서 성공할 가능성보다 잘했는데 운이 나빠서 실패할 가능성이 훨씬 높다. 아이디어, 전략, 기술력 모두 뛰어나지만 억세게 재수가 없어서 IMF를 만나서 실패하거나 Global 회사의 무료 공개 전략으로 시장 자체가 사라져 버려서 망하는 경우가 종종 있다. 중견기업 이상이 되면 이를 버틸 체력이 있지만 스트타업은 한번에 쓰러지기도 한다. 이런 천재지변은 어쩔 수 없다.

반대로 별것 없는데 지독하게 운이 좋아서 성공한 것이라고 생각했는데 그 속을 보면 대단한 노력과 실력이 있는 경우가 많다. 얼마 전 싸이(Psy)가 인터뷰에서 어떤 철학자가 말하길 “노력이 기회를 만나면 운”이라고 했다. 거의 대부분은 성공 뒤에는 노력이 있다. 스타트업은 앉아서 기회를 기다리는 것이 아니고 끊임 없이 기회를 찾아서 자신의 운으로 만나는 노력을 해야 한다.

그러기 위해서 빨리 실패를 인정하고 창의적으로 새로운 것을 받아들이고 기회를 옅보는 전략이 필요하다.

스타트업들은 번뜩이는 아이디어 또는 뛰어난 기술을 가진 대신 전략이 빈약한 경우가 매우 많다. 실리콘밸리만 하더라도 들으면 환상적인 아이디어와 뛰어난 전략의 수많은 기획서가 투자자들의 투자를 기다리고 있다. 하나하나 다 성공할 것 같은 기가 막힌 아이디어이고 전략인데 이중에 95%가 3년 안에 망한다고 한다. 스타트업의 전략을 딱 들으면 주머니에서 돈을 꺼내서 투자할 수 있을 정도로 기가 막히지 않으면 전략을 바꾸거나 전략을 설명하는 방법을 가다듬어야 한다. 그러고 나서야 5%의 터널에 진입할 준비가 된 것이다.

이글은 Tech it에 기고한 글입니다.