야근, “악의 균형”

어떤 경영자는 “우리 회사 개발실은 밤이나 주말이나 불이 켜져 있다”고 자랑을 한다. 6개월간 개발자들이 집에도 못 들어가면서 프로젝트를 하고 있는 것을 자랑스럽게 얘기하기도 한다. 오랜 야근으로 이혼에 이르게 된 개발자를 에피소드로 소개하기도 한다. 많은 경영자들은 야근이 개발자들의 열정을 대변해준다고 생각한다.

나도 수년간 자발적으로 하루에 14시간 이상 개발을 한 적이 있다. 단기간이거나 자발적이 초과근무는 효과가 있지만 장기적이거나 강요된 야근은 효과가 점점 떨어져서 마이너스 효과가 난다. 경영자들은 야근은 곧 열정의 결과라고 생각하곤 하지만 강요된 열정은 오래가지 못한다. 경영자의 희망사항일 뿐이다.

개발자의 야근은 우리나라 소프트웨어 산업의 큰 이슈다. 과도한 야근은 직업의 질을 떨어뜨리고 뛰어난 인재들을 소프트웨어 업계로 들어오는 것을 가로막고 있다. 또한 이미 소프트웨어 업계에서 일하는 인재들도 다른 업계로 떠나게 만들거나 개발 일을 때려 치우고 관리자나 다른 일을 찾게 만든다.

그럼 소프트웨어 업계에서도 유난히 더 야근이 많은 이유는 무엇일까? 일반적으로 다른 산업계의 야근의 첫 번째 이유는 “생산성”이 낮기 때문이다. 생산성이 낮기 때문에 임금이 낮다. 경영자는 부족한 생산성을 채우기 위해서 야근을 드라이브가 하고 근로자는 야근 수당을 받아 낮은 임금을 보충하기 위해서 야근을 한다. 자동차 공장에서는 야근을 하면 야근 수당이 나온다. 낮은 생산성에 따른 저임금은 야근과 주말근무를 통해서 보충한다. 이를 통해서 선진국과의 임금의 차이를 좁히는 “악의 균형”이다.

하지만 소프트웨어 업계에서는 야근을 한다고 야근 수당을 더 주는 경우는 드물다. 보통 개발자는 야근을 통해서 임금을 더 받는 것도 아니고 그냥 야간을 강요 받는 경우가 많다. 그래서 경영자는 야근을 통해 부족한 생산성을 야근을 통해서 보충했다고 생각할지 몰라도 개발자 입장에서는 아무런 이익도 없다. 소프트웨어는 자동차 공장과 달라서 야근에 따른 생산성 향상을 측정하기가 매우 어렵기 때문에 시간대로 야근 수당을 지급하기도 어렵다. 그래서 대부분은 야근 수당을 주지 않는다. 이러니 경영자 입장에서는 개발자의 야근을 아주 손쉬운 수단으로 생각한다.

이는 육체노동 산업과 지식 노동 산업의 차이 때문에 발생한다. 특히 소프트웨어는 창의적인 지식 산업이기 때문에 야근이 결정적으로 생산성을 올려 주지는 않는다. 그 이유는 여러 가지가 있다. 한 시간에 자동차를 한대 만들면 두 시간이면 두대를 만든다. 천재가 와서 열대는 못 만든다. 하지만 소프트웨어는 개발자에 따라서 수십배 이상의 차이를 보인다. 창의적인 아이디어와 예술적인 생각이 중요한 경우에는 수백배 차이가 날 수도 있다. 이렇게 소프트웨어는 뛰어난 인재가 더욱 높은 생산성을 발휘하는데 낮은 임금을 선호하는 많은 경영진 때문에 뛰어난 인재는 오히려 제대로 대접을 못 받는다. 

그럼 생산성이 낮은 이유는 무엇일까? 물론 생산성이 높은 회사도 있다. 평균적인 수치를 말하는 것이다.

무엇이 원인이고 무엇이 결과인지 알 수 없이 이미 악순환의 고리에 들어가 있는 회사가 많다. 경영진들이 소프트웨어에 대한 이해가 부족한 상태에서 단기적인 영업 드라이브 정책으로 촉박한 프로젝트에만 매달리면 장기적인 기술 로드맵이나 기술공유는 어려워지고 호떡집에 불 끄듯이 일단 개발을 해 놓으면 이렇게 뱉어 놓은 코드들은 회사의 미래를 더욱 복잡하게 만들고 생산성은 더욱 떨어지게 만든다. 그러면 또 야근에 매달리고, 우수한 인재는 회사를 떠나고 낮은 임금의 개발자들이 투입되면 생산성은 더욱 떨어지게 된다. 그러면 더욱 야근에 내몰리게 된다. 

경영진들의 근거 없는 야근에 대한 믿음도 한몫 한다. 밤이나 주말에 사무실 순찰을 돌아서 개발자들이 자리에 없고 텅 비어 있으면 낮은 평가를 주거나 팀장을 문책하기도 한다. 이런 분위기를 만들면 개발자들은 어차피 야근을 해야 하는 상황이라면 낮에는 설렁설렁 체력을 비축하고 밤에 집중해서 일하기도 한다. 이렇게 개발자들을 평가하는 잘못된 잣대는 개발 문화를 더욱 꼬이게 만든다.

해결책은 악순환을 선순환으로 바꾸는 것이다. 이미 악순환의 고리에 깊숙이 빠진 회사는 빠져 나오기가 쉽지는 않다. 하지만 악순환의 결말은 뻔하기 때문에 빠져 나와야 살 수 있다. 악순환을 선순환으로 바꾸는 방법은 소프트웨어 문화를 바꾸고 소프트웨어 공학을 도입하는 것이다. 소프트웨어 문화나 소프트웨어 공학은 모두 소프트웨어를 빨리 개발하고 생산성을 높이는데 집중되어 있기 때문이다. 스펙을 제대로 쓰고, 설계를 하고, 소스코드 관리를 제대로 하고, 이슈관리를 하는 이유는 오직 하나, 소프트웨어를 빨리 개발하기 위한 것이다. 효과적인 개발 프로세스를 만들고 소스코드를 리뷰하는 목적도 생산성 증가다. 직원들간에 정보를 공유하고 전문적인 조직, 수평적인 조직을 만드는 이유도 생산성을 증가하기 위한 것이다.

생산성이 증가해야 임금도 오르고 야근도 줄어들고 신기술도 익히고 창의력을 발휘할 여가 생긴다. 그러면 우수한 인재가 더 많이 유입되고 생산성은 더욱 오르는 선순환이 될 것이다. 여기서 전제조건은 경영진이 소프트웨어를 이해하려고 노력하고 소프트웨어 문화와 소프트웨어 공학에 투자를 해야 한다는 것이다.

물론 현재 회사의 수행 능력을 고려하여 적절한 변화와 혁신을 꾸준히 추진해도 수년이 걸리는 일다. 그래도 포기를 할 수는 없다. 포기는 곧 미래를 포기하는 것과 같기 때문이다. 

이글은 ZDNet Korea에 기고한 칼럼입니다. 

혼자만 알고 있는 개발자들

많은 회사 개발자를 만나면서 느끼는 우리나라 소프트웨어 회사들의 가장 큰 문제 중 하나는 개발자간에 정보와 지식의 공유가 잘 안 되는 것이다. 회사가 크던 작던 거의 모든 회사가 동맥경화에 걸린 것처럼 정보와 지식이 공유되고 유통되지 않고 몇 사람만 알고 있다. 회사가 크면 클수록 이런 현상은 더욱 심해진다. 

 
꽤 오래 전 어떤 개발자가 개발을 하면서 특정 라이브러리의 호환성 때문에 한 일주일 고생을 한 적이 있다. 인터넷도 검색하고 여러 시도를 해 보았지만 잘 해결이 안돼 여러 개발자가 고생을 하고 있었다. 수시로 사무실 통로에 서로 모여서 이와 관련된 짧은 토론을 여러차례 하면서 회사 내의 이슈가 되고 있었다. 
 
그렇게 며칠이 지날 때쯤 한 개발자가 말하길 이것은 자신이 수개월전에 이미 시도를 해보고 다 조사를 해본 것이라고 한다. 그리고 이것은 불가능하다는 것의 증거를 가지고 있다고 했다. 진작에 이것 때문에 고생하고 있다는 것을 알았지만 개발자들이 일주일이 지나도 해결을 못하자 자랑스럽게 얘기를 해주는 것이었다. 회사가 크고 서로 사무실이 달랐다면 이 조차도 전달이 안되었을 것이다. 그나마 회사가 작으니까 나중에라도 얘기를 해줄 수 있었다. 
 
이런 얘기를 들을 경우 개발자들은 그 개발자를 어떻게 생각할까? 남들이 모르는 것을 알고 있다고 존경심을 가질까? 아니면 왜 미리 알려주지 않았나 서운해할까? 아니면 이런 정보가 공유가 잘 안 되는 회사의 문화, 프로세스와 시스템을 탓할까? 
 
이런 개발자는 회사의 중요한 사람일까? 없어야 하는 사람일까? 내 생각은 이렇게 중요한 정보를 본인만 알고 있고 고의로 공유를 안하는 개발자는 해고감이다. 개발자는 개발에 관련된 내용을 적절히 충분히 기록하고 공유를 해야 한다. 이것은 말은 쉽지만 매우 어려운 일이다. 개발 과정에서 효율적이고 자연스럽게 정보와 기록을 남기고 공유를 해야 한다. 
 
이런 현상이 비단 개발자 탓만은 아니다. 공유가 잘 안되는 문화를 가진 회사에 입사를 해서 다른 사람과 자연스럽게 동화된 것 뿐이다. 공유를 할 마땅한 방법이 없기도 하고, 혼자서 열심히 공유를 하려고 해도 대부분의 개발자들이 자신의 업무에 바빠서 공유된 정보에는 관심도 없는 경우가 많다. 국내 많은 소프트웨어 회사들이 이와 비슷하다. 공유를 위해서 애쓰지만 대부분 성공적이지 않다. 공유에 실패하는 회사는 다음과 같은 특징이 있다. 
 
첫째, 소수의 인원만 정보 공유에 애쓴다. 경영진을 비롯해서 대부분의 개발자는 공유에 별로 관심이 없다. 공유가 왜 중요한지 인식을 못하기도 한다. 개발자 혼자 공유 문화의 전도사처럼 나서지만 누구 하나 인정해주지도 않고 본인도 금방 지치게 된다. 
 
둘째, 공유를 위한 시스템이 없거나 부족하다. 공유를 한다고 문서를 만들어도 문서가 버전관리도 안되고 여기저기 굴러다니고 정보를 찾기도 어렵다. 좋고 비싼 시스템이 있어도 제대로 사용하지 않는다. 이럴 때 비싼 시스템은 오히려 적절한 공유에 방해가 되기도 한다. 
 
셋째, 개발과는 별도로 문서를 따로 만든다. 문서를 만들어도 많이 만든다. 게다가 문서를 만드는데 엄격한 규칙이 있다. 대부분의 대기업이 여기에 해당한다. 경영진이 공유의 의지를 가지고 밀어붙이는 경우도 대부분 이렇게 된다. 하지만 이렇게 별도로 문서를 많이 만든다고 공유가 잘되는 것은 아니다. 엄격한 프로세스로 비효율적으로 많은 문서를 만들기도 하고 이를 형식적으로 지키기도 하지만 이것으로 공유에 성공했다고 볼 수는 없다. 
 
정작 중요한 정보는 공유가 안된다. 이런 회사의 특징은 대부분의 문서가 서로 정보가 안맞고 계속 업데이트가 안되서 쓸모가 없다. 게다가 쓸모 없는 문서와 쓸모 있는 문서가 섞여 있어서 올바른 정보를 구분하기 어렵다. 
 
넷째, 기존의 지식을 문서로 만들려고 애쓰다가 실패한다. 기존의 지식과 정보를 모두 끄집어내서 문서화 하는 일은 거의 불가능한 일이다. 일할 당시 그때가 아니면 문서화는 어렵다. 하루가 지나면 기억 속의 정보는 50%가 사라지고 일주일이 지나면 90%가 사라진다. 지금이 아니면 나중에는 문서화 할 수 없다. 밀린 일기는 포기하고 오늘 일기부터라도 쓰는 것이 좋다. 
 
다섯째, 항상 너무 바쁘다. 특히 고참일수록 더 바쁘다. 신입사원은 제대로 일하려면 수개월이 걸린다. 그러다 보니 고참이 더 바빠서 공유에는 신경 쓸 시간이 없는 악순환이 계속된다. 
 
반대로 공유에 성공한 회사는 다음과 같은 특징이 있다. 
 
첫째, 경영진을 비롯한 모든 개발자가 공유에 힘쓴다. 공유가 얼마나 중요한지 모두 잘 알고 있고 공유에 문화적으로 시스템적으로 투자를 한다. 
 
둘째, 적절한 시스템이 구축되어 있다. 대부분 이슈관리시스템, Wiki등의 시스템이 잘 구축되어 있고 회사의 거의 모든 정보와 지식이 잘 저장되어 있다. 뿐만 아니라 휘발성 커뮤니케이션 수단인 전화, 메신저, 이메일 등은 보조수단으로 사용되며 중요 정보는 대부분 시스템을 통해서 전달되고 공유된다. 
 
셋째, 문서는 최소로 만든다. 불필요한 문서를 만들지 않고, 꼭 필요한 문서 몇 개만 만든다. 문서의 형식도 꽤 자유롭다. 개발자들이 토론하면서 노트에 그린 그림을 사진을 찍어서 올리기도 하고, 온라인 그리기 도구를 쓰기도 하고 상황에 맞게 자유로운 도구를 활용한다. 
 
넷째, 공유가 습관화 되어있다. 항상 일하는 과정에서 자연스럽게 공유를 한다. 별도로 문서를 만든다고 많은 시간을 소비하지 않는다. 자유롭게 필요한 만큼 알아서 효율적으로 공유를 한다. 항상 노트를 하고 즉각 정리해서 이슈관리시스템이나 Wiki에 등록하는 것이 일상화 되어 있다. 개발자가 수시로 하는 작은 조사, 개발도 모두 문서화되고 공식적으로 진행된다. 
 
다섯째, 리뷰가 활성화 되어 있다. 모든 정보는 문서로 공유하기는 어렵다. 토론도 많이 하고 리뷰도 자주 있다. 리뷰과정을 거쳐서 문서는 꼼꼼히 검토가 되고 여러 직원들의 전문적인 의견이 반영된다. 고참일수록 리뷰에 많이 참석하며 자신의 경험과 지식을 리뷰를 통해서 전수한다. 
 
공유는 소프트웨어에서는 가장 중요한 기업 문화이다. 소프트웨어가 창의적인 지식산업이기 때문에 더욱 그렇다. 하지만 대부분의 회사는 위에서 언급한 공유에 실패하는 증상들이 보이고 있다. 그렇다고 이제부터 공유를 열심히 하자고 마음만 먹는다고 공유가 잘되는 것은 아니다. 복잡한 프로세스를 도입하는 것보다 공유 문화 정착이 열 배는 어려운 일이다. 
 
경영진의 의지가 가장 중요하지만 의지만 가지고 밀어붙이다가는 프로세스만 복잡해지는 함정에 빠지기가 매우 쉽다. 문화란 그만큼 바뀌거나 도입하기 어려운 것이다.

이글은 ZDNet Korea에 기고한 칼럼입니다.

美 SW 힘은 평등한 호칭 문화에서 생겼다

필자는 지금까지 소프트웨어 조직에는 수평적이고 자율적인 문화가 필요하다고 했다. 하지만 수직적이고 상명하복 식 조직문화를 없애고 평등한 토론에서 오는 창의적이고 효율적인 개발문화를 만들고 싶어도 넘기 힘든 큰 장애물이 있다. 

바로 '직급'을 부르는 호칭이다. 

한국은 아주 옛날부터 이름 대신 직급을 부르는 것이 전통이다. 부장님, 과장님이라고 불러야지 이름을 부르는 행위는 아주 무례한 것이고 조직문화에서는 용납이 안 되는 행위다. 호칭은 오래 이어져 온 전통이며 쉽게 바꾸지 못하는 고착된 문화다. 

직급을 부르는 호칭은 조직에서 상하관계를 명확하게 하고 상명하복 문화에서 쉽게 벗어나지 못하게 하는 강력한 수단이다. 차장과 부장은 권위의 수준이 다르고 차장에서 부장으로 진급했는데 이를 모르고 차장이라고 부르면 기분 나빠하는 사람도 있고 부르는 사람도 민망해진다. 가끔은 오랜만에 만난 옛날 동료의 직급을 몰라서 뭐라고 불러야 할지 애매한 경우도 많다. 

이런 수직적인 조직문화에서는 '대리'와 '부장'이 어떻게 똑같은 관계에서 평등하게 토론을 할 수 있겠는가? 호칭은 사람에 대한 인식과 사고를 지배하고 알게 모르게 행동과 말하는 것을 통제한다. 

부장의 얘기가 틀렸어도 눈치를 보며 쉽게 지적하기 어렵다. 설령 자신의 생각이 맞는다고 확신해도 위계질서를 무시할 수 없고 괜히 얘기했다가 나중에 불이익을 당하지 않을까 걱정하여 자연스럽게 자기 검열을 하게 된다. 그러다 보니 좋은 아이디어가 있어도 괜히 얘기했다가 일만 많아지고 면박이나 받지 않을까 걱정해서 가만히 있게 된다. 그래서 '가만히 있으면 중간이라도 간다'라는 생각이 지배를 하게 된다. 

복잡도가 소프트웨어보다 낮은 산업들, 특히 전통적인 굴뚝산업에서는 상명하복과 위계질서가 더 효율적인 경우도 많다. 하지만 인류 역사상 가장 복잡한 지식산업이라는 소프트웨어 산업에서는 상명하복으로는 효율적인 개발을 하기 어렵다. 자유로운 사고와 창의력과 혁신이 없이는 살아남기 힘든 소프트웨어 산업에서는 무엇보다도 평등한 토론 문화가 필수적이다. 

전통적으로 직급보다 이름을 부르는 미국이 소프트웨어 강국이 되는데 이런 호칭 문화가 일조를 했다고 생각한다. 신입사원이 사장의 이름을 부를 수 있고 자유롭게 의견을 얘기할 수 있는 토론 문화는 어릴 때부터 훈련이 되어 있다. 물론 모든 회사가 다 그렇다는 것은 아니고 사회 전반적인 문화가 그렇다는 것이다. 

필자는 수평조직 문화를 정착하기 위해서 호칭 문화를 획기적으로 바꾼 몇몇 우리나라 회사를 알고 있다. 

A사는 모든 직원이 서로 '영어이름'을 부른다. 서로 존칭은 하지만 극존칭은 사용하지 않는다. 말단 사원이 최고 경영자인 사장에게 그냥 '빌(Bill)' 또는 '스티브(steve)' 이렇게 부른다. 

문서나 회의록을 작성할 때도 "Bill이 이렇게 말했다"라고 작성을 한다.

수직적인 조직 문화에서 문서에 사장님을 언급할 때 이름을 그냥 쓰기가 몹시 꺼려진다. '사장님'이라고 써야 할지, '홍길동 사장님'이라고 써야 할지 고민이 된다. 이렇게 주제에 집중하지 못하고 신경을 쓰는 것 자체가 호칭에 지배를 받고 영향을 받고 있다는 증거다. 많은 기업은 문서나 대화에서 최고 경영자의 호칭을 CM 등 직급의 약자나 이름의 이니셜을 쓰기도 한다. 여기에는 최고위층 이름은 직접 언급할 수 없다는 금기도 작용하기도 한다. 조선시대에는 왕의 이름에 들어간 한자는 민간에서는 절대로 쓸 수가 없다. 이만큼 우리는 옛날부터 호칭에 민감하다. 

직원들끼리 영어 이름을 부르는 A사는 조직문화가 사뭇 다르다. 호칭 자체가 모든 것을 평등하게 바꾸는 것은 아니지만 평등한 조직문화를 만드는데 일조한다. 

회의나 토론 시간에 위계질서는 없고 자유롭게 발언하며 면박을 주지 않는다. 사장이나 말단 개발자나 똑같은 위치에서 의견을 얘기한다. 제3자가 이 광경을 보고 있으면 누가 사원이고 과장, 부장인지 알 수가 없다. 각자 자신의 전문성과 경험에 기반 하에 자유롭게 의견을 얘기한다. 이런 환경에서 창의적이고 혁신적인 아이디어가 나온다. 

빠른 의사 결정도 장점이다. 회사가 직급에 의해서 돌아가는 것이 아니라 각자의 역할이 있을 뿐이다. 팀장이 있기는 하지만 모든 사람들이 다 평등하다. 자신이 맡은 일이 있을 뿐이다. 결재도 한 두 단계로 끝난다. 길어야 팀장, 사장, 이렇게 두 단계다. 결재판을 들고 돌아다니면서 결재를 받는 경우도 일부 있지만 많은 경우 구두나 이메일로 승인이 떨어진다. 사전에 시스템이나 이메일로 내용이 충분히 공유가 되어 있어서 최종 결정은 신속하다. 

이런 환경에서는 위에서 시키는 일만 하는 수동적인 직원은 매우 적고 능동적이고 자율적인 문화가 퍼져나간다. 나의 위에 줄줄이 상사들이 있어서 시키는 일을 잘하고 눈치를 봐야 하는 상황이 아니고 자신이 알아서 일해야 하는 분위기가 자리를 잡는다. 성과가 안 좋은 것은 자신의 책임이다. 

물론 호칭만 바꾼다고 이런 문화가 저절로 정착되는 것은 아니다. 경영진의 의지가 가장 중요하다. 호칭을 바꾸려는 목적이 무엇인가? 수평적인 문화를 만들기 위한 것이다. 영어이름을 사용하는 호칭 문화는 수평적인 문화를 만들기 위한 강력한 수단 중 하나다. 

하지만 호칭만 바꾸고 권위의식이 여전하다면 별 효과가 없을 것이다. 권위 의식을 타파하고 상명하복 전통을 없애고 자율적이고 수평적인 문화를 만들기 위해서 다각적으로 노력해야 한다. 호칭문화는 그 시작이 될 수 있다.

이글은 ZDNet Korea에 기고한 칼럼입니다.

생각은 쉽게 바뀌지 않는다.

많은 회사에서 경영자, 개발자들이 소프웨어를 좀더 효과적으로 개발하기 위해서 다양한 시도를 한다.

문서를 작성하고 소스코드를 관리하고 이슈를 관리하고 프로젝트 관리 기법을 도입한다. 이런 외형적인 시도를 해도 생각은 쉽게 바뀌지 않는다. 특히 경영자들의 마인드가 잘 바뀌지 않는다. 소프트웨어 개발을 제대로 이해하지 못했기 때문이다.

실리콘 밸리와 우리나라에서 소프트웨어를 개발할 때 가장 큰 차이를 보이는 것이 있다.

스펙을 바꾸는 것이 얼마나 큰 일인지에 대한 생각이다. 실리콘밸리에서는 스펙을 바꾸는 일이 개발팀에 엄청나게 큰 부담을 주고 일정과 비용이 영향을 주는지 경영진을 비롯한 모든 직원들이 알고 있기 때문에 스펙을 쉽게 바꾸려고 하지 않는다. 그렇기 때문에 스펙을 작성할 때 철저히 리뷰를 한다. 리뷰를 소홀히 하다가 나중에 빠진 거나 잘못된 것을 바꾸기가 쉽지 않기 때문이다. 그래서 스펙이 제대로 적히고 잘 검토가 되고 프로젝트에서 매우 중요한 역할을 한다.

그런데 우리나라에서는 스펙을 바꾸는 것이 얼마나 큰일인지 잘 인식하지 못한다. 경영자뿐만 아니라 개발자도 그런 경우가 많다. 어차피 주먹구구식으로 개발하기 때문에 스펙 변경을 대수롭지 않게 생각하거나 자포자기식 개발자도 많다. 그래서 스펙을 작성하기 않기도 하거나 대충 작성하다 마는 경우가 많다.

교육을 하고 설득을 하고 귀가 아프도록 얘기를 해도 피부로 느끼기 전에는 생각이 잘 바뀌지 않는다. 이는 방법론에 따라서 다른 얘기는 아니다. 이미 스펙이 결정된 후에는 어떠한 방법론에서도 스펙 변경은 큰 일이다. 

물론 스펙 변경이 불가능한 것이 아니다. 비용 증가를 감수하고도 변경해야 할 이유가 있으면 합리적이고 적절한 절치를 통해서 변경해야 한다.

보통의 경영진은 프로젝트 진행 도중에 이런 저런 요구를 하고 싶게 마련이다. 프로젝트에 관여해서 영향력을 행사하고 싶은 욕구가 있는 경우도 있다. 이럴 때 요구사항을 잘 받아주는 개발자가 우리나라에서는 더 높은 평가를 받곤하지만 회사 전체적으로는 손해가 되는 일이다. 정말 급한 요구사항이 아니라면 다음 버전으로 미루면 되는 일이다. 

소프트웨어 개발에서 스펙을 함부로 바꾸면 안된다는 것만 깨달으면 소프트웨어 공학의 80%는 터득한 것이다. 거의 대부분의 다른 문화는 다 여기서 파생된다. 안타까운 것은 외워서 되는 것이 아니라는 것이다.

우리나라 소프트웨어 회사에는 ???이 없다.

우리나라 소프트웨어 회사에는 없는 것이 참 많다.

물론 있는 것도 많다. 머리 좋고 충성심 높은 개발자도 있고, 기반시스템도 갖추고 있는 경우도 종종 있다. 또한 뛰어난 요소기술을 갖추고 있는 경우도 많다.

프로세스와 시스템은 갖추려고 상당히 노력을 하고 있어서 효과를 보는 경우도 간혹 있지만 이 또한 거의 대부분 수박 겉핧기 식에 머무른다. 아주 초보적인 기능만 쓰거나 잘못 사용하는 경우가 많다. 

하지만 대부분의 회사가 거의 갖추고 있지 못한 것들이 있다. 이런 것들을 넘지 못하면 글로벌 소프트웨어 회사로 가는 길은 멀게만 느껴진다.

1. 개발문화가 없다.

소프트웨어 개발을 정해진 프로세스대로 딱딱 진행해서 잘되면 참 좋겠다. 하지만 절대로 그렇게 되지 않는다. 물론 프로세스를 따르지만 프로세스에 모든 것을 다 담을 수는 없다. 모든 절차를 프로세스화 하면 오히려 효율이 떨어진다. 아니 개발을 거의 못할 것이다. 

프로세스는 최소화하고 나머지는 개발 문화로 커버를 하는 것이다. 

개발문화 중에서 가장 중요한 것은 공유와 협업의 문화이다. 물론 많은 개발자들이 공유와 협업을 하고 있다고 생각할지도 모르겠다. 하지만 그 수준에서는 정말 많은 차이가 난다. 

또한 회사내에서 정말 자리잡기 어려운 문화이다. 개발자들 하나하나가 습관을 바꿔야 하는 어려운 난관이 가로막고 있다. 처음에는 강제화를 해야 하는데 무엇을 강제화 해야 하는 지가 문제이다.

공유와 협업 관련된 키워드를 몇가지를 들면 다음과 같은 것들이 있다.

SRS review, SRS sign, Architecture review, Code review, Coding convension, Doxygen, Component, Interface, Wiki, Bug track, Engineering Onepager, Broken tree, Common library

공유와 협업의 문화가 자리를 잡으면 위에 언급한 모든 것들이 확연하게 바뀌게 된다. 하나하나가 엄청난 항목이므로 자세한 설명은 생략한다.

2. 개발자들의 롤모델이 없다.

 

소프트웨어 개발자들은 3,4년만 지나도 위가 잘 안 보인다. 개발자로서 계속 일을 할 수 있을지 확신이 안 선다. 개발을 계속 하고 싶기는 한데 20년이 지나도 개발을 계속 하고 있는 고참을 본 적이 없어서 그 모습이 잘 그려지지 않는다. 사실 아주 드물게 관리직을 포기하고 개발직에 머물고 있는 고참들이 있지만 그 모습이 그렇게 우러러 보이지 않는다.

그래서 개발자 10년에 관리는 전혀 안하고 개발에만 매진하는 개발자를 찾기는 매우 어렵다. 그렇게 관리와 개발 양다리에서 헤매다가 대부분은 관리로 넘어가던가 업계를 떠나게 된다.

하지만 소프트웨어 개발자라는 자리는 코딩만 놓고 보면 5년짜리 개발자나 20년짜리 개발자나 타이핑 속도가 별반 차이가 나지 않는다. 하지만 아키텍처나 회사의 전략을 바라보는 시각은 엄청난 차이가 난다. 하지만 우리나라에서는 그런 개발자를 키워내지 못하기 때문에 롤모델도 없고 개발자는 방황하고 하는 악순환이 계속되고 있다.

3. CTO가 없다. 

소프트웨어 회사의 꽃은 CTO다. 하지만 거의 모은 우리나라 소프트웨어 회사에는 CTO가 없다. 가끔 직함이 CTO인 경우는 있지만 거의 대부분 진짜 CTO는 아니다. 다른 일을 하는데 직함만 CTO인 경우이다.

CTO가 없다면 회사의 중요한 기술적인 결정을 할 수 있는 최고 책임자가 없다는 뜻이다. 따라서 중요한 기술적인 결정이 영업적인 입장에서 결정되는 경우가 많아진다. 고참 개발자들이 가끔 저항을 해보기도 하지만 우리나라에서는 직급에서 눌리는 것을 극복하기는 쉽지 않다.

또한 CTO급이 아니라면 고참 개발자들의 시각도 최고 수준에는 못 미치기 때문에 제대로 결정을 못하고 설득력도 떨어지게 된다. 

소프트웨어 업계에서 20년 이상은 개발자로 꾸준히 제대로 성장해야 CTO급이라고 할 수 있는데 우리나라에는 그런 개발자가 거의 없는 것도 한 이유이다.

당분간은 좋은 CTO를 구하고 싶어도 쉽게 구하지 못할 것이다.

4. 마케팅이 없다.

 

대부분은 치밀한 계획보다는 번뜩이는 아이디어로 시작을 해서 초기에 성공을 거두었기 때문에 마케팅에 대해서는 거의 모르고 오로지 개발자들의 마법에 의존해서 소프트웨어를 개발하곤 한다. 

어느 정도 커지기 시작하면 마케팅에도 관심을 가져야 하는데 대부분의 소프트웨어 회사에는 개발과 영업만 존재하게 된다.

마케팅도 경험을 가진 마케팅 전문가가 부족하기 때문에 왠만한 대기업을 제외하고는 마케터를 구경하기 어렵다. 마케팅에 관심이 있는 회사 주먹구구 방법밖에 모르기 때문에 별효과를 못 보거나 개발자가 알아서 개발해 줄 때보다 못한 경우도 많다.

하나하나가 워낙 갈길이 멀고 무거운 주제들이라서 마음이 무겁지만 천천히 고쳐나가야 할 것들이다.

문서화 딜레마

우리나라 소프트웨어 회사 중에서 문서를 제대로 작성하고 있는 곳을 찾기란 그리 쉬운 일이 아닙니다.

제대로 작성한다는 의미는 꼭 필요한 만큼 적절히 효과적으로 작성하는 것입니다.

대부분의 소프트웨어 회사는 변변한 문서 하나 없이 개발을 하고 있고 반대로 소수의 회사는 불필요한 문서를 잔뜩 만들어서 오히려 효율성을 떨어뜨리고 있습니다.

물론 제대로 하고 있는 회사도 있지만 그 수는 극히 적습니다.

대부분의 여러분들도 겪은 현상이거나 앞으로 겪을 것입니다. 변변한 문서하나 제대로 만들지 않고 소프트웨어를 개발하고 있는 회사는 구멍가게 이상의 규모로 성장하기 어렵습니다. 회사의 규모가 커지면서 문서가 부족하면 커뮤니케이션 비용이 기하급수로 증가하기 시작합니다. 회사가 작았을 때 숨어있던 문제들이 마구 터져 나오기 시작합니다.

이미 문제가 되기 시작한 이후에 문서를 만들어보자는 결심을 하기도 합니다. 하지만 이미 제품을 다 개발한 이후에 유지보수하는 제품의 문서를 제대로 만드는 것은 거의 불가능합니다.

문서의 주목적은 소프트웨어를 제대로 개발하기 위한 것이지 유지보수를 위한 것이 아닙니다. 유지보수 단계에서 문서를 만들면 문서에 많은 내용이 빠지게 되고 의욕도 떨어지게 됩니다.

하지만 문제는 또 다른 곳에 있습니다. 그동안 제대로 문서를 만들지 않고 개발을 해온 개발자들이 문서를 만들자고 결심만 했다고 해서 문서를 작성하는 실력이 갑자기 생기지는 않습니다.

즉, 문서를 만드는 실력이 부족하다는 겁니다.

본인들은 문서를 잘 작성할 줄 아는데 바빠서 만들지 못한다고 합니다. 그래서 시간만 있다면 문서를 언제든지 만들 수 있다고 합니다. 이렇게 말하는 것자체가 문서를 제대로 만들어 본적도 없고 문서를 만들지도 모른다는 반증입니다. 왜냐하면 바쁠 수록 문서를 적절히 잘 만들어야 프로젝트 시간이 단축되기 때문입니다.

그러다보니 제대로 된 문서도 없이 유지보수가 뒤죽박죽이 되어서 항상 고참 개발자들이 유지보수에 매달려야 해서 계속 바쁘게 되고 그러다보니 문서를 제대로 만드는 실력을 향상할 기회는 또 없게 됩니다. 새로운 프로젝트를 시작해도 또 과거의 방식으로 문서도 제대로 없이 개발을 하게 됩니다.

개발자들이 코딩을 잘하는 이유는 수년에 결쳐서 코딩을 계속 해 왔기 때문입니다. 철저히 훈련이 잘 되어 있습니다. 다들 실력차이는 나지만 코딩을 못하는 개발자는 개발자도 아니죠. 

그렇듯 문서도 계속 작성을 해봐야 잘하게 됩니다. 처음부터 기가막히게 멋진 문서를 만들 필요는 없습니다. 항상 기록을 남기는 습관을 들이는 것도 문서를 잘 작성하는 실력을 키우는데 좋은 도움이 됩니다.

물론 프로젝트에서 필요한 문서는 단순히 글을 잘 작성한다고 되는 것도 아닙니다. 하지만 글을 쓰는 습관이 출발점입니다.  그리고 프로젝트에서 필요한 문서는 원래 선배들이 제대로 작성을 해 왔다면 문서를 리뷰할 때 참석해서 문서 작성 방법을 배울 수 있습니다. 하지만 안타깝게도 선배에서 문서 작성법을 배울 수 있는 회사는 우리나라에 그렇게 많지 않습니다. 대부분은 스스로 해 나가야 합니다. 이에 관련된 책들의 도움을 받는 것도 방법 중 하나 입니다.

명심할 것은 욕심을 부리지 않는 것입니다. 너무 많은 내용을 완벽하게 적으려고 하면 오히려 금방 질려서 포기하게 됩니다. 또한 바쁘니까 나중에 몰아서 만든다는 생각도 버려야 합니다. 문서는 지금 이순간이 아니면 만들 수 없습니다.  지금 필요한 만큼만 적당히 적게 만들어야 합니다.

스마트폰 앱스토어가 진짜 대박이 아닌 이유

요즘 스마트폰이 IT 이슈의 정점에 있어서 스마트폰 관련 글을 계속 올리게 됩니다.

개발자의 한사람으로서 스마트폰의 급속한 확대는 좋은 징조임이 분명합니다. 하지만 종종 스마트폰 어플리케이션을 만들어서 앱스토어에 올리면 쉽게 대박을 맞을 수 있을 것 같은 기사들이 눈에 띕니다.

"앱스토어에서 대박난 개발자들" [디지털타임즈]

전업주부도 아이폰 어플 개발자 시대 [디지털데일리]

앱스토어 '대박' 변해준 씨 [조선일보]

스마트폰은 '기회의 시장'…개발자들 '신바람'[SBS뉴스]

물론 거품을 경고하는 기사들이 많은 것은 사실이지만 좋은 것만 보인다고 대박 기사가 더 눈에 들어오는 것은 사실입니다. 개발자들은 "실패담은 내 이야기는 아닐거야"라고 자신에게는 관대한 판단을 내기는 것이 일반적입니다.

이런 종류의 기사들을 읽어보면 전문가들이 말을 인용하는 칼럼형식의 기사는 좀 나은데 기자들이 직접 작성하는 누구나 혼자서 쉽게 소프트웨어를 개발해서 성공할 수 있다는 식의 기사가 많습니다. 그래서 현 상황을 좀 냉정하게 바라보고자 합니다.

긍정적인 측면

확실히 앱스토어가 개발자들에게는 기회의 땅입니다. 어플리케이션을 만들기만 하면 바로 전세계 소비자와 바로 만날 수 있는 기회를 제공했습니다. 마케팅을 얼마나 잘하느냐는 다른 이슈이지만, 어마어마한 마케팅 비용을 들이지 않고도 일단 소비자와 접할 수 있다는 것은 엄청난 기회입니다. 정말 좋은 소프트웨어가 마케팅 비용이 없어서 사라지는 것을 막을 수 있습니다.

또한 스마트폰 앱 시장은 계속 커지고 있고 잠재 고객은 점점 늘어가고 있습니다. 

That's it.

부정적인 측명

기회는 균등합니다. 나에게 기회인 것은 전세계 모든 개발자들에게 동일한 기회입니다. 초창기를 제외하고는 소비자와 쉽게 자신의 어플리케이션을 보여줄 수 있는 것이 그리 매력적인 조건이 아닐 겁니다. 정말 좋은 소프트웨어가 아니면 이 장점이 큰 장점이 아닙니다. 또한 스마트폰 앱 시장이 점점 커지면서 메이저 소프트웨어 업체들이 뛰어들 준비를 하고 있습니다. 기존의 시장과 별반 다를바 없는 치열한 전투장이 될 겁니다.

시장은 그렇다 치고, 개발자 입장에서 바라보도록 하죠.

스마트폰이라고 해서 소프트웨어를 개발하기 더 쉬워진 것은 아닙니다. 잘 만들어진 Framework를 보면 개발이 더 쉬운 것처럼 착시현상을 일으키기도 하지만, 이것이 소프트웨어 개발 전체 프로세스에 미치는 영향은 5%도 되지 않습니다. OOP 컨셉이 없는 개발자들은 오히려 뒤죽박죽을 만들어 버리기 일쑤입니다. SDK를 이용한 코딩보다도 스펙을 제대로 정하고 설계를 하고 테스트를 하는게 비중이 더 높습니다. 이는 기존의 다른 소프트웨어를 개발하는 것과 별단 다르지 않습니다. 즉, 기존에 소프트웨어를 잘 개발하던 개발자나 회사가 이또한 잘 할겁니다.

스마트폰 앱이라고 해서 한번 만들고 끝나는 것이 아닙니다. 일반적으로 소프트웨어는 유지보수 비용이 개발비용의 2~5배 정도 들어간다고 합니다. 그래서 한번 만들어놓은 앱을 꾸준히 유지보수를 해야 하는데, 개인이 이를 감당하기에는 어려움이 있을 수 밖에 없습니다. 진짜 전업으로 매달려야 합니다. 또한 버그 관리, 소스관리, 스펙 관리가 그렇게 쉽지 않습니다. 기존의 소프트웨어 회사들도 크나 작으나 이들을 잘 해내지 못하는 것이 현실입니다. 그렇다고 혼자 개발을 한다고 이 이슈가 사라지지 않습니다. 진짜 혼자 다 해야 합니다.

또, 어쩌다 꽤 인기있는 앱을 만들어서 중박정도를 했다고 해도 꾸준히 매출을 유지하기 위해서 업그레이드와 새로운 제품을 계속 만들어내야 합니다. 앱 개발이 전업이 되었다는 얘기는 꾸준히 수익을 창출해야 한다는 얘기입니다. 회사라면 크나 작으나 나름 각 분야의 전문가들이 힘을 합쳐서 일하기 때문에 진짜 자신이 잘하는 분야에 집중할 수 있어서 꾸준히 발전해 나가는 것이 혼자 북치고 장구치고 하는 것보다는 유리합니다. 자칫하면 수주대토(守株待兎)가 될 수 있습니다.

소프트웨어 개발이라는 것의 대부분은 팀으로 일을 했을 때 더 잘 할 수 있는 것들인데, 혼자서 한다는 것은 한계에 부딪히게 됩니다.  아이디어의 한계, 기술의 한계가 그겁니다. 물론 혼자 일하는 것을 좋아하는 개발자들중에서는 팀웍을 이뤄서 제대로 일하는 방법을 모르기 때문인 경우도 있습니다. 어떠한 경우라도 혼자서 1인회사를 해나가는 것은 쉽지 않은 결정입니다.

이미 소프트웨어 개발에 상당한 공력을 가지고 있는 개발자 몇명을 제외하고는 아무리 좋은 아이디어로 좋은 앱을 개발했다고 하더라도 혼자 개발하는 것은 스스로의 성장에도 지장을 줄 수 있습니다. 물론 이런 시도는 도전의식과 비즈니스 경험을 쌓을 수 있어도 소프트웨어 개발자로서의 경험은 상대적으로 놓치게 됩니다. 자칫 평생 혼자 개발해야 편한 개발자가 될 수도 있습니다. 실패에서 얻는 것도 있지만 잃는 것도 크다는 것을 명심해야 합니다.

소프트웨어 개발자로서 사회에 첫발을 디뎠다면 아무리 대학때 소프트웨어를 좀 개발해 봤어도 조직에서 팀을 이뤄서 개발하는 방법과 그 문화를 어느정도 익히는 것이 필요합니다. 물론 좋은 환경의 소프트웨어 회사라야 하겠죠. 그리고 나서도 확신이 선다면 시도해볼 수 있는 도전이라고 생각은 합니다. 하지만 결코 기존의 소프트웨어 환경에 비하여 성공확률이 더 높아졌다고 생각해서는 안됩니다. 이또한 노력하는 사람에게 더 많은 기회를 제공할 겁니다. 자신의 성공확률에서 바뀐 것은 아무것도 없습니다.

이 상황을 너무 부풀려서도 너무 축소해서도 안됩니다. 확실히 기회가 생긴 것은 맞습니다. 하지만 냉철한 가슴으로 생각하고 도전해야 합니다. 또, 이를 이용해서 부추기는 선정적인 기사는 좀 줄어야 하겠습니다.

Peer Review의 방해꾼들

Peer Review가 정말 중요하다고들 다들 생각할 것 같지만, 실상은 그렇지 않습니다.

Peer Review의 중요성을 알고 있는 사람은 정말 많은 경험과 깨달음을 얻은 사람이고 대부분은 Peer Review의 중요성을 모르거나 심지어는 노골적으로 또는 은연 중에 방해를 합니다.

Peer Review는 (이미 언급했지만), 소프트웨어의 결함을 줄이고 개발 비용과 시간을 절약하며, 개발자들 간의 정보와 지식을 공유하고, 개발자들을 성장시키며, 개발자들의 사기를 높여줍니다.

그런데, 결함을 줄이고, 비용과 시간을 절약하며, 지식을 공유하는 것을 싫어하는 개발자들이 의외로 꽤 많습니다. 공유를 통해서 자신만 알고 있는 지식이 빠져나가면 자신의 가치가 줄어들 것으로 생각하며 심각한 버그를 만들어서 자신만이 멋지게 해결하는 모습을 보고 싶어하고, 프로젝트의 일정을 항상 궁지로 몰아 넣고 자신이 이를 해결할 수 있는 유일한 사람인척 행동하는 많은 개발자들이 있습니다. 이러한 행동이 자신의 가치를 높여주고 자리를 보존해 준다고 생각합니다. 하지만 그 말로는 뻔하죠. 본인도 성장하지 못할 뿐더러 동료와 후배의 성장도 방해하고, 결국 실력은 부족한데 영향력만 유지하려고 하는 "정치꾼 개발자"로 전락하고 맙니다. 

회사들은 알고도 또는 모르고 이러한 개발자들에게 인질로 잡혀서 끌려다니곤 합니다.

Peer Review를 시행하면 이러한 개발자들의 방해에 부딪혀서 좌절하기 일쑤이며 이런 개발자들에게 동조한 관리자들도 방해자 노릇을 톡톡히 해냅니다. 프로젝트의 지연을 Peer Review의 탓으로 돌리기 일쑤이며 Peer Review의 성과를 평가절하 합니다. 또 영업부서가 고객이 Peer Review를 반대하기도 합니다.

이러한 방해꾼들을 극복할 의지가 회사에 없다면 Peer Review는 그림의 떡입니다. 즉 회사가 정말로 Peer Review의 필요성을 모르는 상태이거나 아직 이를 시행할 외적인 준비나 성숙도가 떨어진다고 볼 수 있습니다. 준비를 조금 더 해야겠죠? 

그럼 다음에는 Peer Review를 시행하기에 앞서서 준비가 되어야 할 것들에 대해서 알아보겠습니다. 

고객중심의 서비스 마인드가 소프트웨어 산업을 망친다.

부제 : Global mind를 가져라.

우리나라의 Customer Service(A/S) 정신은 정말로 환타스틱합니다.

TV가 고장나서 전화하면 수리기사가 바로 달려와서 고쳐주고 갑니다.

핸드폰이 고장나서 서비스센터에 가면 바로 고쳐줍니다.

뭐든지 바로바로 해결이 되죠. 

하지만 미국에서는 좀 다릅니다. 노트북이 고장나면 바로 해결이 안됩니다. 서비스센터에 맡겨도 서비스센터는 단순히 포장만해서 수리공장으로 보내는 경우가 대부분이고 오래 걸리면 한달이 걸리기도 하고 재수 좋으면 그보다는 빨리 받아 볼 수 있죠.

미국은 땅덩어리가 워낙 커서 가 도시마다 전문서비스기사를 둘 수도 없습니다.

부른다고 쪼르륵 달려갈 수도 없습니다. 비행기타고 몇시간 날아가서 차 랜트해서 또 한참 가야지만 고객을 만날 수 있거든요. 또 고객이 비행기타고 핸드폰 수리하러 갈 수는 없죠.

소프트웨어도 마찬가지입니다. 고객이 소프트웨어를 구매하고 나서 수시로 개발사의 엔지니어를 불러서 이거 봐줘라, 저거 봐줘라, 이렇게 바꿔달라, 이런 요청을 할 수 없습니다.

물론 Enterprise Solution들은 유지보수 계약을 맺고 서비스를 받지요. 그 종류도 다양하고 서비스도 시스템화 되어 있지요. 물론 그 대가를 지불해야 하구요.

엔지니어를 부르는 것은 매우 비싸지요. 그리고 유지보수 건으로 개발자를 부른다는 것은 상상하기 힘들죠.

하지만 우리나라에서는 장애 시 사과 차원에서 개발자가 가서 인사를 해야 하는 어처구니 없는 경우도 있더군요. 문제를 만든 사람이 와서 사과를 하라는 거죠.

미국에서는 이러한 환경이 제품을 만드는 마인드부터 달라지는 것 같습니다.

일단 미국 어디에 파나, 전세계 어디에 파나 컨셉은 거의 같구요. 제품은 문제 생기면 쪼르륵 달려가서 해결해야 하는 형태로 만들지는 안죠. 제품의 품질을 떠나서 마인드가 다르니 접근을 다르게 합니다. 제품의 기능이나 UI에 그러한 마인드가 묻어나고, 개발 문서도 제대로 만들고, White paper도 만들죠. 문제가 생겼는데, 거의 모든 정보가 개발자의 머리 속에 있으면 안되거든요.

물론 고객도 이거 저거 바꿔달라는 요구는 잘 못하죠. 요구가 있다고 해서 다음 버전에 꼭 넣어 달라고 강요도 못하고 그건 개발사가 알아서 할 일이죠.

우리나라의 경우는 사정이 좀 다릅니다. 전국 어디서나 부르면 개발자나 Technical Support Engineer가 달려갈 수 있죠. 오랫동안 그런 서비스에 익숙해져서 고객은 아무 때가 개발사의 Engineer를 부르고, 제품의 기능이나 업그레이드 일정도 좌지우지 합니다. 개발자를 제 종 부리듯 하는 고객도 있습니다. 또 유지보수 댓가는 제대로 받기가 어렵죠. 개발사는 단기적인 이익에 쫓겨서 어쩔 수 없이 고객의 요구를 들어주다 보면 장기적으로 제품의 경쟁력이 떨어지게 됩니다. 그러다보니 이런 환경에 적응된 제품을 생각하고 만드는 경우가 많아지는 것 같습니다. 당연히 Global mind가 떨어지지요.

또 아이러니 한 것은 이러한 고객이라도 외국 제품을 쓰면서는 국내 소프트웨어 회사 대하듯 못한다는 겁니다.

컨설팅을 하면서 만나본 많은 회사들은 국내에서는 꽤 많은 매출을 일으켰는데, 외국에는 팔기가 어려운 제품을 많이 봤습니다. 설치는 꼭 엔지니어가 가서 해줘야 하고, 주기적으로 점검도 해줘야 하고, 고객마다 커스트마이징을 해야 하기 때문에 외국에 팔 경우 그 나라에 서비스조직을 상당히 갖춰야 하는 경우가 많습니다. 국내에서는 커스트마이징을 경쟁력으로 내세워서 외국제품과 경쟁했는데, 그로 인해서 더 큰시장으로는 못나가는 거죠. 

결국 마인드를 바꿔야만 됩니다.

고작 이 작은 땅덩어리에서 경쟁해서는 구멍가게 밖에 되지 못합니다. 좀 큰 구멍가게는 매출액이 몇백억씩 되기도 하지만, 유지보수에 발목을 잡혀서 수익이 악화되고 회사가 고꾸라지기도 합니다. 구멍가게를 알차게 꾸려가든가,그렇지 않다면 Global하게 경쟁할 수 있는 마인드를 가지고 소프트웨어를 개발해야 합니다.

우리나라에서

처음부터 글로벌 마인드를 가지고 시작하는 제품이 좀더 많아지면 좋겠습니다.

이러한 글로벌 마인드를 가진 개발자와 회사가 많아지면 좋겠습니다.

작더라도 전세계 사람들이 사용하는 제품이 많아지면 좋겠습니다.

고객이 부른다고 쪼르륵 달려가지 않아도 되는 제품이 많아지면 좋겠습니다.

고객서비스가 비싼 상품이라고 인식하는 고객이 많아지면 좋겠습니다.

개발자 불러다가 이거 저거 고쳐달라고 해도 된다는 인식이 적어지면 좋겠습니다.

우리나라 개발자들이 많은 수많은 제품이 세계를 호령하는 날이 오면 좋겠습니다.