인원 늘면 꼬이는 SW개발문화의 현주소

꽤 오래 전 TV에서 혼자서 무인 자동차를 개발하고 있는 한 대학 교수의 이야기를 본 적이 있다. 20년째 혼자서 연구를 하고 있었고 조금씩 개량해서 그 당시 한적한 국도를 혼자서 달릴 수 있는 수준이었지만 복잡한 도로에서는 제대로 달릴 수 없었다. 

어린 마음에 참 대단하다는 생각을 했고 운전자 없이 도로를 달리는 차들을 상상해 보기도 했다. 그러나 그 뒤에 어떻게 되었는지는 알 수가 없다. 

하지만 현재 구글은 이미 실용적인 수준의 무인 자동차를 개발했다. 시중에 운전자가 없는 자동차가 굴러다니는 것을 볼수 있기 일보직전이다.  둘의 차이는 무엇일까? 

20년전 필자가 다니던 H사는 전국적으로 뛰어나다는 소프트웨어 개발자들이 모여들었다. 필자가 참여했던 프로젝트 중 하나는 팀원이 4명이었다. 그런데 같은 종류의 제품을 만드는 미국의 경쟁회사인 C사는 프로젝트 팀원이 400명이었다. 4대400으로 경쟁하는 것이었다. 그때는 내심 부러워했지만 그때 만약 400명의 개발자가 있었다면 미국 회사 정도 제품을 만들어 낼 수 있었을까? 나는 프로젝트 팀원이었는데 스펙을 본 적도 없다. 스펙이 없기 때문이었다. 나는 팀장이 구두로 설명하면 일을 하곤 했는데 400명의 개발자가 추가 됐어도 크게 다르지 않았을 것이다.

그 당시 H사를 다니던 뛰어난 개발자들은 전국 각지의 회사들로 흩어져서 일당백의 개발자로 일하고 있고, 들으면 알만한 수많은 소프트웨어를 개발했다. 하지만 안타깝게도 글로벌 시장에서 성공한 소프트웨어를 개발한 사례는 내 기억에는 없다. 돈을 많이 번 사례로는 게임회사를 운영한 경우가 있지만 게임의 핵심 경쟁력이 소프트웨어는 아니기 때문에 예외로 해야 할 것이다. 작은 회사를 유지하면서 건실하게 유지하고 있는 회사도 있지만 큰 회사로 성장한 경우 소프트웨어 역량은 형편없어지는 사례를 자주 보았다. 

한국에서 개인 또는 소수 개발팀이 소프트웨어를 알차게 만들어서 꽤 인기를 끄는 경우를 종종 보게 된다. 규모가 꽤 큰 외국 개발팀에서 생산하는 소프트웨어보다 괜찮은 경우도 있다. 이런 굉장한 효율을 보여주는개발팀은 대부분 10명이하의 소규모팀이다. 

하지만 개발팀이 수십, 수백명이 넘어가면 효율은 점점 떨어진다. 개발자가 1000명이 넘는 회사를 가보면 거대한 개발조직이 가지고 있는 장점을 별로 찾아볼 수가 없다. 개발자는 1000명이지만 개발자 10명짜리 회사가 100개 모여있는 것처럼 느껴진다. 팀간에 지식은 공유가 잘 안되고 협조하기도 쉽지 않다. 하나의 거대한 지식 공동체라기보다는 조직적으로 잘나눠지고 관리되는 팀일 뿐이다. 

이런 현상은 현재 일하고 있는 개발자들 탓은 아니다. 한국 개발자들도 지식 공동체가 잘 구축되어있는 회사에서 처음부터 개발을 시작했다면 어떻게 서로 지식을 공유하고 협업하는지 자연스럽게 몸에 익혔을 것이다. 그런 문화속에서 대규모 프로젝트를 이끌 수 있는 아키텍트가 탄생하기 마련이다. 하지만 그런 문화가없는 조직에서는 기업의 문화를 그대로 배울 수 밖에 없다. 

비싼 툴을 쓴다고 프로세스를 강화한다고 해서 지식공동체가 만들어지는 것은 아니고 오히려 점점 멀어지게 된다. 

지식을 공유한다고 이슈관리시스템을 쓰고 위키, KMS를 도입하지만 골프채를 바꾼다고 골프를 잘치게 되는 것은 아니다. 툴은 필요하지만 먼저 문화를 익혀야 한다. 문화는 사회에 나와서 갑자기 익히기도 어렵다. 학교에서부터 공유, 토론, 협업문화를 익힐 수 있는 수업을 위주로 문화를 구축해 나가야 한다. 

한국에서 미국에 이민을간 중학생이 미술 수업시간에 그림을 그리는데 반에서 가장 잘그렸다. 하지만 B 학점을 받았다. A 학점을 받은 학생은 자신보다 그림을 못그렸지만 그림에 대해서 설명을 훨씬 잘했다고 한다. 

미국에서는 대학수업 대부분의 과목에 토론수업이 병행되고 있다. 강의를 받고 끝나는것이 아니라 그만큼의 토론수업이 또 진행된다. 토론이 항상 몸에 베이게 되는 것이다. “토론, 까짓별거야? 우리도하면되지”라고 생각하면 오산이다. 

십여년을 토론수업을 하면서 배워온 사람들과는 문화적인 차이는 명백히 드러난다. 토론을 몸으로 익혀온사람들은 소프트웨어를 개발할 때도 적절한 커뮤니케이션과 공유, 협업이 자연스럽게 이루어진다. 

대규모 프로젝트의 성공은 뛰어난 아키텍트에 달려있다. 한국에 뛰어난 프로그래머는 많지만 뛰어난 아키텍트는 절대적으로 부족한 이유가 이런 환경에 기인한 것이라고 생각한다. 개발자 10만 양병설, 초등학생 SW 교육을 외치기 전에 문화를 바꾸는데 더 노력을 해야 한다. 

할아버지 개발자를 만나고 싶다

외국 소프트웨어 회사에서는 할아버지 개발자들을 종종 볼 수 있다. 현재도 프로그래밍을 하고 있는 진짜 개발자들이다. 우리나라가 개발자들은 이런 할아버지 개발자를 만나보거나 이야기를 전해 들으면 많이 부러워한다. 

대부분의 개발자들은 경력이 쌓이면서 자연스럽게 관리 업무를 겸하거나 아예 관리자로 전환된다. 관리와 개발업무를 동시에 하는 개발자들도 관리하랴, 회의하랴 바빠서 본인이 가장 잘하며 좋아하는 개발 업무와는 점점 멀어지게 된다. 또 관리를 하지 않으면 회사에서 파워가 줄어들거나 대우도 안 좋기 때문에 자연스럽게 그리고 본의 아니게 관리 쪽 진로를 선택하지 않을 수 없게 된다. 종종 자신은 끝까지 개발만 하겠다고 고집하는 개발자들은 관리 능력, 커뮤니케이션 능력이 떨어지는 괴짜라고 생각하는 이상한 시각도 존재한다. 

S사의 예를 보자. 이 회사는 오래 전부터 개발자 경력을 보장해주고 있다. 제도적으로는 개발자 트랙을 선택한 사람들은 관리를 하지 않고 개발만 계속 할 수가 있다. 하지만 속을 보면 개발자 트랙을 선택하나 그렇지 않으나 큰 차이는 없다. 개발자 트랙을 선택한 경우에도 개발 일에만 집중할 수 없고 그렇지 않은 경우에도 개발과 관리를 겸하게 된다. 개발과 개발이 아닌 일을 명확하게 구분하지 않고 두루뭉술하게 일을 해서 대부분은 개발 경력이 쌓일수록 개발에 집중할 시간은 점점 줄어들게 된다. 

T사의 경우 10년차 이상이 되면 팀장이 되고 파트장을 맡는다. 대부분 회사에서 가장 뛰어난 개발자들이다. 하지만 관리를 조금이라도 맡은 이상 낮에는 개발에 집중할 시간이 거의 없다. 보고서 작성에 회의 참석, 다른 부서와 의견 조율, 이런 일로 하루를 보내다가 저녁이 되어서야 개발 일을 시작한다. 이런 생활을 몇 년 하다보니 자연스럽게 개발 일에서 손을 놓게 되었다. 

이런 회사에 경영자들에게 왜 회사의 가장 뛰어난 개발자들이 개발을 거의 못하는 관리 일을 시키냐고 물어보면 다음과 같은 얘기를 한다. 

“당연한 것 아닌가? 소프트웨어 개발은 워낙 특수해서 개발을 속속들이 잘 알아야 개발 조직을 관리할 수 있다. 그가 우리 회사에서 소프트웨어 개발을 가장 잘아는 사람이다. 그래서 그에게 개발 조직 관리를 맡기고 있고 본인도 그 자리를 원하고 있는 것으로 알고 있다.” 

주변에서 소프트웨어 업계의 유명했던 롤모델들을 보면 지금도 개발을 하고 있는 사람들은 그렇게 많지 않다. 왕년에 개발을 좀 했던 실력자이지만 현재도 개발을 하고 있는 엔지니어는 만나기 힘들다. 왠만한 뚝심으로는 개발자로 남아 있기가 어렵다. 당사자들이 환경에 순응해서 개발에서 손을 놓게 된 경향도 크다 

우리는 각 기업의 최고 개발자였지만 지금은 관리자인 사람들을 종종 만나게 된다. 이들은 대부분 본부장, 센터장, 부서장, 연구소장 등과 같은 직함을 가지고 있다. 이들 대부분은 과거에는 개발자였을지 모르지만, 그리고 지금도 코드를 잘 읽을 수 있을지 모르지만, 관리자로 몇년만 지나면 더 이상 개발자가 아니다.

개발도 잘하고 관리도 잘한다는 것은 착각이다. 관리자가 된 이상 개발에 대해 특히 아키텍처나 구체적인 기술에 대해서 이러쿵저러쿵 참견하는 것은 매우 위험하다. 관리를 잘하는 것이 본인의 업무이고 그것만도 매우 어렵다. 

나는 블로그를 통해서 자신의 회사에서 개발자 경력을 보장하고 있는지 설문 조사를 한적이 있다. 과거 4년동안의 통계를 보면 개발자 경력 보장 제도가 있는 회사는 14%이다. 물론 제도는 있어도 형식적이거나 현실적으로 개발자로 남기 불가능 회사가 많기 때문에 실제 개발자가 경력을 보장받을 수 있는 비율을 훨씬 떨어지게 된다. 한마디로 20년, 30년 개발자로 남아 있기는 낙타가 바늘 구멍 통과하기만큼 어렵다. 

우리나라는 장인정신보다는 관료주의적인 전통이 자리잡고 있어서 전문가보다는 관리자가 더 높은 자리로 인식된다. 그러다 보니 개발자도 분위기에 순응해서 자연스럽게 관리 쪽으로 슬금슬금 넘어가게 된다. 팀장, 부서장이 되어서도 개발에 집중하고 싶어도 주간보고, 월간보고, 업무 분배, 진척확인, 부서간 소통, 보고서 작성, 채용, 사업계획, 평가, 경영자에게 보고 등등 이런 일이 점점 늘어가고 그러다 보면 점점 관리자로 탈바꿈한다. 

개발자가 개발 일에서 떠나는 이유가 또 하나 있다. 개발 프로젝트가 대부분 합리적이지 못하고 무리한 경우가 많아서 몇 년 구르다 보면 야근과 각개전투가 난무하는 전투현장에서 벗어나고 싶게 된다. 개발이 진짜 즐겁고, 개발자로 충분히 대우도 받고 보장을 받을 수 있다면 관리자가 되려고 할까? 개발이 합리적이고 즐겁고 비전이 있어서 개발자들이 남아 있으려고 할 것이다. 

이렇게 고급 개발자들이 떠나게 되면 소프트웨어 생산성은 극도로 낮아진다. 이것은 회사적으로도 국가적으로도 큰 손해다. 뛰어난 개발자들이 관리를 잘 해준다고 해도 소프트웨어 생산성에는 별로 도움이 안된다. 그럼 소프트웨어 개발이 그렇게 관리가 많이 필요한가? 사실 개발팀은 관리할게 별로 없다. 

관리가 많이 필요한 개발팀은 비효율적 팀이라는 것을 단적으로 나타낸다. 단, 프로젝트 관리는 필요하고 전문 프로젝트 관리자가 있을 수 있다. 큰 조직이나 큰 프로젝트는 이보다 더 많은 전문 관리자가 있을 수 있다. 프로젝트 매니저(Project Manager), 리스크 매니저(Risk Manager), 프로덕트 매니저(Product manager), 프로그램 매니저(Program Manager) 등 다양한 전문 업무로 세분화 되기도 한다. 

외국 소프트웨어 회사와 같이 일해본 개발자들은 종종 할아버지 개발들을 만나게 된다. 이들은 50세가 넘어서도 가끔은 60세가 넘어서도 개발을 한다. 코딩도 직접 한다. 

왜 할아버지 개발자가 중요할까? 소프트웨어 개발자는 물론 예외도 일부 있지만 보통 경력이 쌓일수록 실력이 늘어간다. 그래서 회사의 개발자 층은 피라미드 구조를 이룬다. 그런데 가장 뛰어난 늙은 개발자가 관리를 하고 있으면 개발자 피라미드의 중간부터 꼭대기가 아예 없는 사다리꼴 피라미드가 된다. 이런 회사에서 개발 경쟁력을 기대하기는 어렵다.

개발자 본인은 어떨까? 나도 마찬가지지만 대부분의 개발자들은 관리를 극도로 싫어하고 잘하지도 못한다. 개발자들은 개발을 할 때 가장 행복하다. 행복한 일을 하면서 세상을 바꿀 수 있는 개발자라는 직업은 얼마나 멋진 직업인가? 하지만 40, 50세를 넘은 개발자를 찾아보기 어려운 현상은 개발자의 미래를 불투명하게 하고 직업 안정성을 해치고 있다. 

올림픽 금메달을 딴 선수가 20대 중반에 은퇴한 후 직장의 조직에서 불안해하는 것과 별반 다를게 없다. 이런 현상이 개발자 직업 선호도를 낮추는 원인이 되고 있다. 성공한 소프트웨어 회사에서 사장이나 연구소장이 나와서 브리핑하는 것이 아니고 백발의 진짜 개발자가 나와서 개발 이야기를 들려주는 일들이 뉴스에 자주 나와야 한다. 

소프트웨어 개발자의 경력을 보장하는 일은 개인, 회사, 사회적으로 매우 중요하다. 우리나라 소프트웨어 미래의 사활이 걸려있다고 봐도 과언이 아니다. 여기서 가장 중요한 역할은 회사가 해야 한다. 회사에서 개발자의 경력보장이 왜 중요한지 먼저 인식해야 한다.  왜? 거기에 회사의 소프트웨어 개발 경쟁력의 핵심이기 때문이다. 

먼저 개발자와 비 개발자의 트랙을 명확하게 나눠야 한다. 좋은게 좋은 거라고 두루뭉술해서는안된다. 개발자는 철저하게 관리 업무와 잡무에서 보호를 해야 한다. 

앞에서 언급한 보고서 작성, 사업 계획, 예산, 평가 등에 시간을 허비하지 않도록 해줘야 한다. 이런데 10%라도 시간을 빼앗기면 개발 생산성은 50% 이하로 떨어진다. 관리업무와 잡무는 다른 사람을 시키면 된다. 개발자가 10명 이하인 회사도 업무는 나눌 수 있다. 

회사에 롤모델과 멘토도 만들어야 한다. 내가 지금까지 개발자로 남아 있을 수 있던 이유는 롤모델이 있기 때문이다. 개발자는 어떻게 해야 하는지 보고 따라 할 수 있어야 한다. 눈에 보이지도 않는 요정과 같은 모습은 따라 할 수가 없다. 처음에는 어렵겠지만 개발자 롤모델을 키워내야 한다. 개발자에게 모든 것을 원하는 만능 개발자 위주 정책이 없어져야 한다. 한분야의 전문가라도 개발자로 일할 수 있게 해야 한다. 

회사가 준비가 되었다고 다는 아니다. 개발자 개인들도 생각을 바꿔야 한다. 본인의 성향을 보고 진로를 결정해야 한다. 인간의 두뇌 구조는 개발자와 관리자 모두를 잘할 수 있도록 되어 있지 않다. 물론 사회적 제도적 제한이 있어서 본의아닌 선택을 해야 하는 경우도 있지만 본인의 노력도 매우 중요하다. 개발자로 남고 싶으면 끊임없이 새로운 기술을 익혀야 한다. 시야도 넓혀야 한다. 비즈니스도 잘 알아야 한다. 개발자들이 서로 기술을 공유하고 경험을 나누며 같이 성장하려면 피어리뷰가 필수다. 

최고의 개발자들이 관리자나 다른 분야로 떠나고 신참들만 넘쳐나는 개발현장에서 경쟁력을 기대하기는 어렵다. 이런 관료적인 분위기를 소프트웨어 현장에서 없애지 않으면 우리나라 소프트웨어 미래는 없다. 나는 지금도 소프트웨어 경영자를 만나면 개발자 경력 보장이 얼마나 중요한지 역설 한다. 

물론 말 한마디로 30년차 개발자의 모습이 잘 그려지지 않고 실천하기는 어려울 것이다. 개발자 경력보장의 중요성에 대한 인식이 먼저 필요하다. 생각은 바뀌었는데 방법을 모르는 회사는 얼마든지 도와줄 의향이 있다. 그 중요성을 깨달은 것만으로도 이미 50%는 달성한 것이다. 

우리 주변에서도 할아버지, 할머니 개발자를 흔하게 보는 시기가 되면 소프트웨어 개발자들이 행복하게 일하는 세상이 이미 되어 있을 것이다.

자신의 코드에 발목 잡힌 개발자들

필자는 국내외 다양한 소프트웨어 회사에 다니는 여러 개발자를 만날 기회가 자주 있고 각 회사의 개발 이야기를 종종 듣는다. 

그 중에서 3가지를 소개할까 한다. 우리나라 개발자들이 다양한 일을 하지 못하고 하던 일만 계속하게 되는 현상에 관한 것으로, 이것이 왜 문제가 되는지 생각해 볼 수 있는 사례이지 싶다.
 
국내 A사는 소프트웨어 개발자만 100명이 넘는 업계 1위 중견기업이다. 이 회사 개발자들은 철저히 자신의 소스코드가 있어서 몇 개 프로젝트를 제외하고는 서로 공동으로 개발하는 경우가 거의 없다. 프로젝트도 거의 혼자서 담당하며 한 사람이 여러 프로젝트를 맡는 경우도 있다. 

이러다 보니 다른 사람의 소스코드를 볼 일이 거의 없다. 소스코드 뿐만 아니라 프로젝트간 정보 교류도 매우 적다. 이슈관리시스템을 사용하지 않고 공유 문화도 매우 취약한 회사다. 

그래서 개발자가 한 명만 아파서 못나와도 프로젝트에 큰 타격이 생기며 다른 개발자가 도와주기도 쉽지 않다. 개발 일이 한쪽으로 몰려도 어차피 소스코드별로 개발자가 정해져 있어 놀고 있는 개발자가 있어도 도와주지 못한다. 

부서마다 조금씩 다르지만 신입 개발자가 입사해 제대로 일하려면 수개월 정도는 공부를 해야 한다고 한다. 기존의 소스코드를 익히고 기반 지식을 공부하는데 수개월이 걸린다. 개발자가 퇴사할 때마다 개발팀은 큰 곤욕을 치르지만 경영진은 개발자를 아끼지 않는 것 같다는 하소연을 한다. 잦은 릴리즈와 고객 밀착형 유지보수 서비스로 개발자들은 이미 지쳐있다. 

우리는 이런 현상을 속된말로 '몸빵'이라고 한다. 개발사가 개발을 주도를 하지 못하고 고객에 끌려 다니면서 그때 그때 대응에 집중하는 것이다. 이런 환경에서는 계획으로 개발을 하지 못하고 격무를 피하기 어렵다. 아키텍처도 깔끔하게 유지하기 쉽지 않다. 

한편으로는 '컴포넌트 오너'라고 하는 현상인데 컴포넌트(Component)별로 주인이 정해져 있어서 다른 사람은 못 건드는 것이다. 이것은 비단 A사만의 얘기가 아니다. 국내 많은 개발자들이 자신이 작성한 소스코드에서 벗어나지 못하고 한 분야에서 계속 땅굴을 파 내려가 경험의 폭이 좁아지고 고급 개발자로 성장하기 어려운 환경에 처해 있다. 한쪽 분야의 숙련공이 될 수 있어도 고급 개발자가 되기는 쉽지 않다. 

국내 B사는 개발자만 수백명에 달하는 누구나 아는 회사다. B사는 이미 이런 문제를 겪었고 이를 타개하고자 개발자풀 제도를 시도했다. 과거에는 개발자를 팀별로 나눠서 팀내에서 주어진 일을 했는데 개발자 풀 제도를 통해 비효율적인 인력운영을 효율적인 체계로 바꾸고자 했다.

팀구분 없이 개발자를 한군데 모아 놓고 프로젝트 관리자가 프로젝트마다 필요한 개발자를 선별해서 개발을 진행하고 프로젝트가 끝나면 개발자는 다시 개발자풀로 돌아가는 방식이다. 잘 활용하면 팀의 구분 없이 최적의 개발자를 투입할 수 있고 한쪽 프로젝트에 일이 쏠려도 개발자들이 도와주기 용이하다. 개발자들은 회사의 여러 프로젝트에 투입되기 때문에 자연스럽게 지식을 공유하게 된다. 

취지는 좋으나 철저한 준비과정 없이 조직만 그렇게 바꿔 놓으니 일이 제대로 진행되지 않았다. 각자 전문분야가 다르니 다른 개발자를 투입해서는 일이 안됐고 결국 해당 일을 하던 개발자를 투입해야 했다. 매트릭스 조직이라 프로젝트 관리자와는 별도로 팀장이 따로 있으니 프로젝트에 특정 개발자가 필요해도 팀에서 개발자를 내놓지 않으면 프로젝트는 진행하기가 어려웠다. 

사람을 아무리 많이 투입해도 원래 개발자의 직접적인 도움 없이는 프로젝트를 수행할 수 없었다. 계속되는 혼란을 한참 겪은 B사는 결국 개발자 풀 제도를 포기하고 말았다. 

조직이나 프로세스만 바꿔서 역량을 향상하거나 효율적인 개발을 기대하기는 어렵다는 것을 경영진이 이해하지 못한 사례라고 할 수 있다. 

미국 F사의 경우는 개발자가 수천명에 달하는 글로벌회사다. 개발자가 새로 입사를 하면 오리엔테이션 기간에 실제 서비스가 되고 있는 시스템 버그를 고쳐야 한다. 입사 첫날부터 개발에 직접 투입되는 것이다. 신규 입사자 중에는 해당 개발언어로 개발을 해본 적이 없는 사람도 있다. 

하지만 버그를 고치는데 문제가 없다. 어차피 경험한 개발언어를 보고 개발자를 뽑은 것이 아니고 기초가 튼튼하고 문제 해결 능력이 뛰어난 개발자들을 채용했기 때문이다. 멘토가 있기는 하지만 옆에 끼고 계속 가르쳐 주는 것은 아니다. 

F사 신규 입사자에게는 소스코드가 저장된 SVN(Subversion) 주소와 버그관리시스템인 Bugzilla 주소를 통해  처리할 버그가 할당된다.  아무도 버그를 고치는 방법과 알아야 할 지식을 가르쳐 주지 않는다. 하지만 시스템 스펙과 설계문서에 접근할 수 있고, Bugzilla를 통해서 기존 개발자에게 도움도 받을 수 있다. 

신규 입사자는 소스코드를 분석해 버그 원인을 찾을 수 있다. 소스코드의 각 라인 별로 언제 누가 수정을 한 코드인줄 즉시 알 수 있고 소스코드를 수정할 당시의 관련된 이슈도 확인이 가능하다.

이후 신규 입사자는 SVN에 고친 소스코드를 등록하기 전에 코드리뷰시스템에 등록을 해서 리뷰를 받아야 한다. 간단한 버그 수정은 아무 문제 없이 코드리뷰를 통과하겠지만 몇몇 이슈는 온라인으로 진행된 코드리뷰의 도움을 받아 수정하기도 한다.

이렇게 버그를 고치거나 작은 기능을 구현하는 일은 신규 개발자들이 처리한다. 실력을 인정 받으면 점점 어려운 일을 할당 받는다. 고참 개발자들은 어려운 일이나 스펙과 설계 작업을 주로 진행한다. 개발자는 언제든지 새로운 프로젝트에 투입되고 물론 자신이 관심 있는 프로젝트에 지원할 수도 있다. 많은 개발자가 퇴사해도 서비스에 별 문제가 없고 대부분 즐겁게 일한다. 

우리가 가야 할 길은 명확하다. 구멍가게를 할 것이 아니라면 컴포넌트 오너식 개발은 금방 한계에 다다른다. 혼자서 시작하는 스타트업도 F사처럼 개발을 하는 것이 더 빠르고 효율적이다. 과거의 나와 현재의 나도 공유를 해야 할 필요가 있다. 

혼자 개발해도 적절한 공유와 문서화를 했을 때 개발이 더 빠른 이유다. 어찌 보면 한 우물을 파는 것이 전문성 향상에 도움이 될 것 같지만 다양한 경험 없이 한 우물만 파내려가면 우물 속 개구리가 되고 말 것이다. 

소프트웨어 회사 개발팀의 꽃은 아키텍트다. 개발자들이 다같이 각자의 우물을 파내려 가는 환경에서는 뛰어난 아키텍트가 나오기 어렵다. 뛰어난 아키텍트가 없는 회사의 미래는 뻔하다. 2층짜리 집은 근근히 만들 수 있어도 100층짜리 빌딩을 어찌 아키텍트 없이 만들 수 있을까? 

그래서 국내 1등은 가능해도 딱 거기까지가 한계다. 더 심각한 문제는 이런 식의 개발 환경에서는 개발자가 행복하지 않다는 것이다. 야근을 반복해야 하며 고참이 되도 계속 과거의 코드에 발목을 잡혀서 앞으로 나아가기가 어렵다. 

고참이 더 바쁜 회사는 이런 함정에 빠진 경우다. 이직을 하면 고리가 끊어지지만 새로운 회사에서 똑 같은 일이 반복된다. 

이를 해결하는 기가 막힌 한가지 묘수가 있는 것은 아니다. 가장 중요한 공유문화를 비롯해서 성숙된 개발문화가 정착되면 자연스럽게 해결 된다. 개발문화를 소홀히 생각하고 프로세스만 강화해서는 절대로 F사와 같은 상황이 벌어지지 않는다. 이것이 다같이 성숙한 개발문화에 정착에 힘을 써야 하는 이유다. 

CMMI는 회사를 망칠 수도 있다

필자는 최근 소프트웨어와 시스템 공학 역량의 성숙도를 평가하는 CMMI(Capability Maturity Model Integration)를 적용하여 오히려 어려워진 H사 직원 S씨를 만났다. 

그동안 SI회사 등 여러 곳에서 CMMI를 적용하였던 회사의 직원들을 많이 만나봤지만 SI회사도 아닌 이 회사의 사례는 독특해 칼럼에서 소개할까 한다. 

CMMI를 폄훼하려는 의도가 있는 것은 전혀 아니니 오해는 하지 말아주기 바란다. CMMI에 대한 오해와 서투른 기대를 경계하자는 것이다. 이는 CMMI 뿐만 아니라 수많은 방법론에도 똑같이 해당한다. 

H사는 최근 촉망받는 분야의 서비스를 하는 회사다. 직원이 100명 가까이 되는 작지 않는 회사지만 개발에 관련된 변변한 문서가 하나도 없다. 스펙, 설계서 뿐만 아니라 문서는 전무하다 시피하다. 개발 프로세스라고 할 만한 것도 없다보니, 주먹구구식으로 개발을 하고 있었다. 

고참 개발자라고 하는 사람들도 코딩만 꽤 할 줄 알았지 개발 프로세스가 뭔지도 모르고 협업에는 별로 관심도 없는 상태였다고 한다. 

이에 H사 대표는 이대로는 안되겠으니 컨설팅을 받아봐야겠다고 생각 했다. 그래서 선택한 컨설팅 회사가 CMMI를 전문적으로 컨설팅하는 국내 회사인 P사였다. 

P사는 CMMI 레벨3를 적용하자고 제안했고 직원들은 회사 내부에서 관련 교육을 받았다. 외부에 나가서도 수차례 교육을 받았다. P사는 회사의 기존 프로세스와 그나마 있었던 문서를 분석해서 CMMI 레벨3 기준으로 개발 프로세스를 만들고 수십가지의 문서 탬플릿을 만들어서 제안했다. 

실제 프로젝트에 이 프로세스와 문서 탬플릿을 적용하기 시작했는데 교육을 받기는 했지만 요구하는 수많은 문서를 만들어내기는 보통 어려운 일이 아니었다. 또 촉박한 프로젝트 일정에 문서까지 추가로 만드는 것은 죽을 맛이었다고 한다. 이에 개발자 및 사업부에서는 반발이 매우 심했고, CMMI를 적용하느라 몇개 프로젝트는 포기를 해야 하는 상황까지 발생했다고 한다. 

이런 상황에서 개발자들이 선택한 방법은 어처구니는 없는 것이었다. 문서에 적어야 하는 기능의 개수를 줄이기 시작한 것이다. 

기능하나에 서로 연결해서 작성해야 하는 문서가 많아서 전체 문서 양이 매우 많았다. 예를 들어 실제로는 500개 기능인 프로젝트에서 문서에는 100개만 적으면 문서 개수가 많아도 전체 작성해야 하는 문서의 양은 줄어들게 된다. 그렇게 해서 요구하는 문서와 프로세스를 따랐다고 한다. 정해진 일정에 요구하는 문서를 만들어 내려면 어쩔 수 없다고 한다. 

CMMI를 적용한 프로젝트에 참여했던 S씨는 해당 프로젝트에서 20여가지 문서를 만들었지만 실제 프로젝트에 쓰인것은 SRS와 WBS 문서 2개 밖에 없다고 했다. 나머지 20여가지 문서는 컨설팅 회사에서 요구하기 때문에 만들었을 뿐이라고 한다. 프로젝트 중간이나 프로젝트가 끝난 후에도 나머지 문서들은 볼일이 없을 것이라고 한다. 

H사는 그 뒤로 개발역량 향상은 커녕 CMMI의 직접적인 영향을 아니겠지만 매우 어려운 상태에 놓이게 되었다. 

이론적으로 CMMI를 통해 SW공학의 성숙도를 측정하고 역량을 향상할 수 있다. 하지만 오해와 잘못된 적용 방식이 국내에서는 큰 문제가 되고 있다. 역량 수준이 한참 못미치는데 억지로 요구하는 수준에 맞추기 위해서 문서를 만들어내고 프로세스를 따르는 것이다. 그렇게 해서는 역량이 향상될리 없다. 이런 일이 빈번하여 한국이 블랙리스트에 올랐다는 소문도 파다하다. 

CMMI가 필요한 분야도 있다. 대표적인 분야가 국방일 것이다. 국방 프로젝트는 1달러짜리 나사를 사기 위해서 프로세스와 문서를 적용하여 50달러를 투입해야 할 때도 있는 프로젝트다. 민간 프로젝트와는 성격이 다른 중요도가 있는 프로젝트이다. 

그 외에도 CMMI 인증이 필요한 프로젝트가 있다. 역량이 안되더라도 비즈니스 목적으로 CMMI를 적용하는 것은 그럴 수도 있다고 생각한다. 개발에는 별로 도움이 안되고 영업에는 도움이 될 것이다. 

하지만 순수하게 소프트웨어 개발 역량을 높이기 위해서 단기간에 CMMI를 적용하는 것은 별로 좋은 방법이 아니다. 실전적인 방법으로 내실을 다지는 것이 더 낫다. 

적당할 예 일지는 모르겠지만 타이거 우즈가 CMMI 레벨5 수준으로 골프를 친다고 가정하자. 타이거 우즈는 CMMI 레벨5로 골프를 치기 위해서 골프 스윙시 25가지의 절차와 고려사항을 눈깜짝할 사이에 적용해서 공을 친다. CMMI 레벨5에서는 그 25가지의 절차를 잘 분석해 놨다. 

나는 주말골퍼인데 코치가 그 25가지 절차를 따르면 타이거우즈처럼 골프를 칠수 있다고 한다. 1년을 그렇게 연습한다고 타이거 우즈처럼 골프를 칠 수 있을까? 타이거 우즈는 이미 성숙도가 높고 몸에 완전히 베어 있어서 25가지의 절차를 아무렇지도 않게 수행할 수 있지만 나는 그렇게 할 수가 없다. 

그것을 따라하다가는 오히려 골프를 더 못치게 된다. 현재 상황에서 필요한 것을 하나씩 배우는 것이 훨씬 낫다. 또한 대부분의 실용적인 소프트웨어 개발 현장에서는 그 수준까지는 필요하지도 않다. 

사대주의도 아니고 바다건너의 멋진 모델에 현혹되는 사례가 유난히 우리나라에는 많은 것 같다. 실리콘밸리에서 오래 개발한 개발자들에게 물어봐도 CMMI는 관심도 없고 주변에 적용한 회사는 본적도 없다고 한다. 그만큼 실전적이고 실용주의적인 개발을 지향하는 곳이라면 성숙된 개발 문화와 개발 본연의 역량 향상에 힘을 쓴다. 뛰어난 아키텍트 발굴도 그 일환이다. 

이는 비단 CMMI만의 이야기가 아니다. 수많은 방법론도 마찬가지다. 그자체로는 훌륭할지는 몰라도 적절한 곳에 적용을 해야 하며 우리 회사에서 필요한 것인지는 잘 생각해봐야 한다. 

필자는 좀더 효율적으로 개발을 하기 위해서는 성숙된 개발문화를 정착하기 위해 노력해야 한다고 생각한다. 실용적이고 실전적이지 않은 모든 절차와 프로세스는 짐이 될 뿐이다.

이글은  ZDNet Korea에 기고한 칼럼입니다.

SW 산업의 부실한 계약문화(개발문화 시리즈9)

이번 개발문화 이야기는 '계약 문화'다. 

나는 개발자지만 여러 차례 계약의 경험이 있다. 특히 한국, 일본, 미국의 계약 문화를 두루 경험해봤다. 회사 설립 관련된 계약도 해보고 프로젝트 계약도 많이 해봤다. 그러면서 나라별로 계약 문화에 많은 차이가 있음을 알게 되었다. 어찌 보면 계약만의 문제는 아닌 것 같다. 일상의 약속, 구두 계약에서도 비슷한 현상이 벌어진다. 

한국에서는 선비정신과 의리문화 영향인지 몰라도 돈에 관해서 직접적으로 말하기를 꺼려하는 경향이 있다. “좋은 게 좋은 것”이라는 말이 있듯 서로 좋은 얘기만 하려고 한다. 계약 조건에 대해서 꼼꼼하게 점검하고 따지면 너무 깐깐하다는 얘기를 듣기도 한다. 

하지만 미국의 개발문화는 좀 달랐다. 나도 처음에는 이질감을 많이 느꼈다. 개인적으로 친한 관계라 하더라도 계약을 할 때는 냉정할 정도로 철저했다. 어색할 정도로 금액에 대한 얘기도 까다롭고 꼼꼼했다. 잘못될 경우에 대한 얘기도 철저히 언급을 해서 친분에 금이 갈 것 같은 생각이 들었다. 

내가 경험한 미국인과의 계약이 그랬던 것이지 전체를 대표하는 것은 아니다. 어쨌든 결과적으로 그런 철저한 계약은 일이 잘되든 잘못되든 문제의 소지가 별로 없었고 인간관계도 해치지 않았다. 한국에서 약속이나 계약이 틀어지면 인간관계까지 깨지는 경험을 해봤는데 그와는 사뭇 달랐다. 

그 뒤로도 한국에서 계약을 여러 번 했지만 한국 문화를 거스르기는 어려웠다. 하지만 나름대로 정확하게 하고 문제의 소지를 없애기 위해서 노력을 하고 있다. 

한국의 계약 문화가 계약 자체만의 문제라기 보다는 사회 전체적인 여러 관습들의 복합체라서 혼자서 바꾸기는 어렵다. 칼럼에서 이를 한방에 해결할 수 있는 기가 막힌 방법을 제시해 줄 것으로 생각하면 기대가 너무 큰 것 같다. 그래도 문제의 인식이 문제 해결의 출발이다. 무엇이 문제인지 같이 생각해보자. 

첫째, 계약 전에 일 시작하기 
계약을 하기도 전에 일을 시작하는 것은 비일비재하다. 이유는 여러가지가 있다. 계약 절차가 복잡해서 늦어진다고 핑계를 대기도 하고 담당자가 미리 꼼꼼하게 챙기지 않아서 늦어지기도 한다. 그래도 빨리빨리 문화는 여전해서 일단 일을 먼저 시작하자고 한다. 

가끔은 일부러 계약을 늦추기도 한다. 어차피 계약은 될 것이라고 하지만 계약이 늦어지면 불리한 쪽은 외주사이고 나중에는 계약 조건을 꼼꼼히 따지기도 어려워진다. 계약금도 제때 받지 못하기도 하고 프로젝트가 아예 취소되기도 한다. 지급을 늦출수록 이자만큼 이익이기 때문에 일부러 늦추는 회사도 있지만 신뢰관계의 손실과 이자만큼의 이익중 어느 것이 진짜 회사에 이익인지는 생각해볼 필요가 있다. 

이런 현상은 프로젝트 뿐만 아니라 스타트업들에서도 벌어진다. 의리로 애매하게 시작해서 회사가 잘되면 서로 생각이 달라져서 문제가 되기도 한다. 이때 보통 손해를 보는 쪽은 개발자들이다. 화장실 들어갈 때와 나올 때 달라지는 것이기 때문에 화장실 들어가기 전에 확실히 정해야 한다. 

둘째, 범위를 정하기 않고 계약하기 

얼마 전 미국의 한 개발자가 자신의 일을 외국 개발자에게 적은 금액에 외주를 주고 자신은 취미생활을 한 사례가 화제가 되었다. 이런 일이 우리나라에서 가능할까? 쉽지 않을 것이다. 이런 일이 가능 하려면 내부 개발이라도 스펙이 명확하고 투명하게 개발이 되어야 한다. 

이런 에피소드를 그냥 우습게만 생각할 것은 아니다. 한명의 개발자도 외주를 제대로 줄 수 있는데, 우리나라에서는 수백억짜리 프로젝트가 스펙도 제대로 정하지 않고 진행되는 경우가 있다. 일정과 금액이 이미 정해진 상태에서 소프트웨어 개발 프로젝트를 진행하면서 스펙을 정하게 되면 초기 예상보다 범위와 비용이 훨씬 늘기도 한다. 1천억원짜리 프로젝트에 3천억원이 투입되었다는 한 SI회사의 하소연을 들은 적도 있다. 
과거에 같이 일했었던 실리콘밸리의 개발자에게 들은 얘기다. 과거에 국내 대기업의 외주 프로젝트를 진행한적이 있는데 스펙도 없이 대충 프로젝트를 시작해서 자신이 스펙을 자세히 적어서 보여줬다고 한다. 그런데 담당자는 스펙을 보지도 않고 진행과정에서 공유를 해도 관심을 갖고 확인도 하지 않았다고 한다. 

그러다가 소프트웨어 완성 후에 원하는 것이 아니라고 기능변경을 계속 요청했다고 한다. 어이가 없어서 그뒤로 한국과는 프로젝트를 안한다고 한다. 한국에서는 비일비재한 일이지만 미국인에게는 납득이 안되는 상황이다.

이것은 이미 사회적으로도 큰 문제라서 스펙을 정하는 프로젝트와 구현하는 프로젝트를 나눠서 발주하는 '분할발주'를 추진하고 있다. 분명히 필요한 제도지만 이것이 법률화 된다고 하더라도 공공분야에 국한된 것이고 스펙을 제대로 정하는 것도 쉽지 않아서 잘 정착될지는 미지수다. 

고객이 전문성이 떨어지고 의무를 다하지 않고 우월적인 지위를 남용하는 문화가 팽배해서는 법률로 문제를 해결하기는 쉽지 않다. 

셋째, 모호하게 계약하기 
수많은 중소기업과 외주 개발사를 괴롭히는 문제다. 계약서에 제대로 된 스펙을 포함하지 않고 계약을 하는 경우가 매우 흔하다. 이런 현상은 내부개발을 할 때도 발생한다. 하지만 내부개발 시에는 서로 얘기를 하면서 조정해 나가고 점진적으로 개발을 잘 해내기도 한다.

하지만 외주 프로젝트는 같은 방식으로 진행하면 내부 개발보다 문제가 몇 배 더 커진다. 모호한 스펙은 서로 다르게 생각하게 하고 개발한 결과가 예상과 다르면 소송으로 이어지기도 한다. 

스펙을 대충 정하고 개발을 시작한 후 발주사가 원하는대로 언제든지 기능 변경을 요구하면서 개발하는 방식도 이와 비슷하다. 발주사는 아무 때나 기능 변경을 강요하고 외주사는 어쩔 수 없이 들어줘야 하는 경우가 많다. 

원래는 계약을 한 줄만 바꿔도 재계약을 해야 하지만 우리나라에서는 상상하기 쉽지 않은 일이다. 프로젝트 완료 후 검수조건이 모호한 것도 마찬가지다. 명확한 조건에 의해서 검수를 하는 것이 아니라 담당자 개인 취향에 맞지 않으면 검수에 실패하기도 한다. 

모호한 스펙은 여러가지 패턴이 있지만 보통 유저인터페이스나 기능 보다 기능이 아닌 요구사항에서 더 큰 문제가 발생한다.

비기능은 일반적으로 자세히 언급하지 않기 때문에 누락되기 쉽고 문제가 되면 시스템을 다 버리고 다시 만들어야 할 정도로 큰 이슈들이 발생하기도 한다. 비기능 요구사항에는 성능, 보안성, 안정성, 가용성, 이식성, 유지보수성, 확장성, 표준, 제약사항 등 셀 수 없을 정도로 많고 프로젝트마다 중요한 부분이 다르다. 

표현방법이 문제가 되기도 한다. ~을 지원한다, 효율적이어야 한다, 편리해야 한다 등과 같이 측정이 불가능한 문구들은 언제든 문제가 된다. 보는 사람에 따라 다르게 해석되는 문구들은 없어야 한다. 스펙을 명확하게 적는 주제는 너무 방대해서 여기서 다 설명하기는 어렵다. 

넷째, 계약은 서류일뿐 

이런 환경이라면 수많은 프로젝트가 소송에 휩쓸리고 일을 할 수 없어야 한다. 물론 분쟁에 휩싸여서 문닫은 회사도 많지만 모든 문제가 소송으로 이어지지는 않는다. 프로젝트 결과에 대해서 발주사와 외주사가 서로 다르게 생각하거나 계약 내용을 제대로 이행하지 않은 경우에도 소송대신 다른 방법으로 해결하기도 한다. 

접대로 풀기도 하고 인간관계를 이용해서 해결하기도 한다. 프로젝트의 실패가 발주사 담당자의 피해로 이어질 수 있기 때문에 유야무야 성공한 프로젝트로 탈바꿈하기도 한다. 이러다보니 계약에 문제가 있어도 나중에 풀면 된다는 생각으로 계약을 대충 진행하기도 한다. 

이러한 문화적인 문제들이 계속 이어지는 것은 소프트웨어 개발 문화뿐만 아니라 역량 향상에도 문제가 된다. 수많은 중소기업과 외주사를 괴롭히는 요인이다. 이런 문화를 빠르게 개선하는 뾰족한 방법은 없는 것 같다. 

법적인 뒷받침도 필요하고 다 같이 문화를 바꾸려는 노력이 필요하다. 다같이 공멸하느냐 토양을 개선해서 같이 상생하느냐의 중요한 문제다. 자칫 하소연으로만 들릴 수도 있지만 이런 불합리를 바꾸려고 노력하는 사람도 많다. 그런 노력에 조금이라고 힘이 보태지기를 바란다.

이글은 ZDNet에 기고한 칼럼입니다.

SW개발, 맥가이버식 전문가가 위험한 이유(개발문화 시리즈8)

이번 개발문화 이야기는 '전문가문화'다. 

어떤 개발자가 국내 유수의 소프트웨어 기업에 취업하려고 한다고 가정 해보자. 개발자가 수백명에 달하는 이 회사에 지원을 하면서 본인을 다음과 같이 소개한다고 보자. 

“저는 빌드 전문가입니다. 빌드 기술 연구와 실무 경험이 5년이나 됩니다.” 

그럼 이 개발자는 취업에 성공할 수 있을까? 모든 회사가 상황은 아니지만 이 개발자가 주장하는 “빌드 전문가”라는 것에 대해서 제대로 이해하고 그 가치를 높게 평가할 회사가 그렇게 많지는 않을 것이다. 오히려 이렇게 생각하는 개발자도 있을 수도 있다. 

“빌드 전문가? 그게 그렇게 어려운 건가? 나는 비주얼스튜디오나 이클립스에서 버튼하나 누르면 그냥 빌드가 다 되는데 전문가가 필요한가? 그냥 프로젝트에 투입할 수 있는 프로그래머나 뽑아주면 좋겠네” 

그럼 소프트웨어가 아닌 다른 분야는 어떨까? 

여기 집을 만들고 있다. 그런데 어떤 사람이 “저는 설계도 할 줄 알고 목수, 미장에 벽돌도 잘 쌓아요. 제게 맡겨주면 제가 다할 수 있습니다”고 얘기한다고 하자. 

어떤 생각이 드는가? “정글의 법칙”에서 집을 잘 지을 수는 있어도 내가 사는 집을 맡기기에는 불안하다. 하나 하나가 얼마나 전문성이 있고 어려운 일인지 일반인도 잘 알기 때문이다. 설령 다 할 줄 아는 사람이 있어도 설계를 잘하는 사람에게 벽돌도 쌓으라고 하면 비용도 더 많이 들고 비효율적이라는 것은 쉽게 이해한다. 

여기 운동선수를 뽑으려고 한다.

한 지원자가 “저는 농구, 축구, 야구 모두 잘합니다”고 주장한다. 프로선수를 뽑는데 이 선수를 채용하겠는가? 초등학교에는 이런 천재가 존재한다. 하지만 프로세계에서는 어림도 없다. '농구의 신' 마이클 조던도 야구선수로는 별볼일 없다는 것을 잘 알 것이다.

좀더 범위를 좁혀서 프로 축구선수를 뽑는다고 하자. 지원자가 공격, 수비, 골키퍼를 모두 잘한다고 주장하거나 프로 야구선수가 투수, 포수, 1루수, 유격수, 외야수, 지명타자까지 다할 수 있다고 하면 최고라고 생각하지는 않을 것이다.

그런데 소프트웨어 현장에서는 모든 것을 다 잘하는 만능선수를 선호하고 한 분야의 전문가에 대해서는 이해도 낮고 인기도 없다. 

소프트웨어는 앞에서 언급한 다른 분야에 비해서 덜 복잡하고 쉬운 분야가 아니다. 인류가 만든 가장 복잡한 지식산업이라고 하는 것이 소프트웨어다. 영화를 만들어도 카메라, 조명, 작가 등 전문가로 나뉘어져 있지만 소프트웨어는 이에 못지 않은 전문분야가 있다. 

다시 빌드로 돌아가보자. 빌드는 생각보다 전문성이 필요한 분야다. 빌드 전문가가 개발자가 아닌 것은 아니다. 보통 개발자로 성장하다가 빌드 분야에서 더욱 연구를 많이 하고 실무를 통해서 전문가가 된 개발자이다. 

작은 규모의 회사에서는 개발자가 짬짬히 해볼 수 있는 일이지만 규모가 커질수록 일은 점점 기하급수로 늘어가며 비용도 많이 들어가고 사고의 위험도 커진다. 

큰 회사에는 빌드팀이 별도로 있을 뿐만 아니라 여러 빌드 전문가들이 빌드 자동화와 효율을 높이기 위해서 노력한다. 빌드가 자동화되면 개발팀이 얻는 혜택은 대단히 크다. 빌드 전문가가 없다면 개발팀은 이런 혜택을 누릴 수 없고 비용은 더 많이 들어간다.

소프트웨어에서 이렇게 전문성이 필요한 분야가 매우 많다. 대부분 잘 알고 있는 QA분야를 비롯해서 테크니컬 라이팅, DB관리자, 데이터분석가, 테크니컬 마케팅, 국제화 전문가, UX전문가, 번역가, 아키텍트 등 다양하며 도메인 및 특정 기술 분야마다 매우 다양한 전문가가 있다. 회사마다 필요한 전문분야도 다르다. 

물론 뛰어난 소프트웨어 개발자는 여러 분야에 대해서 두루 잘 알지만 하나하나의 전문가가 되기는 어렵다. 그 중에서 한 두가지 분야의 전문가는 될 수가 있다. 

그럼 왜 이렇게 전문가에 대한 인식이 낮고 전문가가 제대로 대접을 받지 못할까? 

주된 이유는 우리나라에서는 프로젝트 규모가 크나 작으나 가내수공업식으로 개발을 하는 곳이 많기 때문이다. 물론 잘하고 있는 회사도 많으므로 모든 회사가 그렇다는 것은 아니다. 그런데 의외로 개발자는 수천명인데 속을 보면 수많은 가내수공업팀이 있는 경우도 있다.

장인정신하면 도자기가 떠오르기도 하지만 수백년전 우리나라 전통도자기는 전문가를 키우지 않아서 산업화에 실패했다. 한명의 도공이 도자기 생산 프로세스 모든 것을 담당했다. 예술성은 뛰었났을지언정 효율적인 생산은 하지 못했다. 

하지만 임진왜란때 수백명의 도공을 납치해간 일본은 도자기 생산과정을 수십가지로 나눠서 각각의 전문가를 키워서 산업화에 성공했다. 도자기 성형만 하는 사람, 유약만 만드는 사람, 색을 내는 염료만 연구하고 만드는 사람 등 수십가지의 전문가가 있다. 

현대의 도자기 산업과 별반 다를 것이 없다.

이렇게 전문가를 키우지 않는 문화는 현대까지 이어진 것일까? 회사가 작을 때는 한 개발자가 많은 일을 해야 하므로 만능 개발자를 선호하고 그런 개발자가 회사를 키우는데 원동력이 됐다. 

그런데 회사 규모가 엄청나게 커졌는데도 여전히 그런 만능 개발자만 선호하고 개발자가 똑같이 개발 과정의 모든 일을 해야 하는 경우가 많다. 

물론 개발자는 여러 분야의 일을 다 할 수는 있지만 전문가보다 잘할 수는 없다. 개발자는 자신이 전문가인 분야가 따로 있다. 대충 할 줄 아는 사람과 전문가는 하늘과 땅 차이다. 개발하는 제품의 품질에서도 차이가 발생한다. 

이런 일이 발생하는 이유는 소프트웨어 전 개발과정의 전문성을 제대로 이해하는 사람이 회사에 없기 때문이다. 그래서 전문가라고 하더라도 막상 취업을 해서는 자신의 전문성과는 전혀 관계가 없는 일을 하게 될 가능성이 매우 높다. 

주변에서 이런 경우는 매우 많이 본다. 이미지 프로세싱을 10년 가까이 해서 한국으로 채용되어 온 인도 개발자를 만난 적이 있다. 한국회사는 자신의 전문분야의 일을 할 수 있게 해주겠다고 약속을 했지만 현재 일반 UI개발을 몇 년째 하고 있다고 한다. 이번 계약이 끝나면 바로 인도로 돌아가고 싶다고 한다. 

만능개발자만 100명있는 개발조직보다는 개발자는 80명만 있고 20명은 각 분야의 전문가로 구성한 조직이 훨씬 개발 효율이 높고 제품의 품질도 올라갈 것이다. 

회사의 규모에 맞게 적절한 전문가를 채용하고 키워야 한다. 작은 규모에서 시작해서 성장하는 회사라면 회사가 커가는 적절한 시점에 전문분야로 분리해야 한다. 

우리가 흔히 알고 있는 전문분야도 있고 소프트웨어 전문가가 아니면 모르는 전문분야도 있다. 필요한 전문분야도 회사마다 다를 수도 있다. 영업만 이해하는 경영자가 개발팀을 구성하면 만능개발자가 바글바글한 조직이 될 가능성이 높다. 

조직을 전문화하고 효율적으로 만들려면 이를 이해하고 이끌 수 있는 CTO급의 개발자가 꼭 있어야 한다. 

여러 전문가가 효율적으로 협업하려면 프로세스도 중요하고 무엇보다 성숙한 개발문화가 필요하다. 성숙한 개발문화를 이 글에서 다 설명할 수는 없다.

현재 필자가 개발문화에 대해서 컬럼을 두달 넘게 쓰고 있지만 화두만 던지는 것이지 배울 수는 없다. 화두를 가지고 깨닫고 적용하여 경험을 통해서 전진해야 한다. 

CTO급 개발자가 필요하다고 했지만 가내수공업식 개발환경에서 성장한 개발자는 아무리 오래 개발을 했고 뛰어나다고 하더라도 소프트웨어 전문성에 대해서 다 알기는 어렵다. 성숙한 개발문화와 전문화된 조직에서 다양한 경험을 한 개발자가 도움이 될 것이다. 

당장은 개발자가 한 분야의 전문가가 되었다고 하더라도 회사에 어필하기 쉽지는 않을 수 있다. 소프트웨어 문화가 점점 성숙되고 전문가에 대한 이해도가 증가할수록 전문가에 대한 대우는 좋아질 것이고 맥가이버식 만능개발자보다 더 인기가 많아지는 때가 올 것으로 생각한다.

이글은 ZDNet에 기고한 칼럼입니다.

회의 많았던 SW 개발 회사의 비극(개발문화 시리즈7)

이번 개발문화 이야기는 '회의 문화'다. 

회의 문화는 IT 분야에만 국한된 얘기가 아니다. 이미 많은 논의가 있었고, 회의 문화가 개선된 회사들도 많다. 그러나 변화가 필요한 회사들도 아직 많다. 

회의가 많은 회사는 망한다는 속설도 있는데, 하루종일 회의하느라 정작 일은 퇴근 시간 지나서야 할 수 있다고 하소연하는 고참 개발자나 팀장들을 많이 봤다. 회의를 많이 하는 증상이 있는 회사는 회의 자체의 문제보다 근본적으로 해결해야 할 문제들이 따로 있을 가능성이 높다. 

회의를 하는 방식 자체보다는 근본적인 원인에 대해서 얘기를 해보고자 한다. 

첫째, 우리나라 회사들은 재택근무가 쉽지 않다. 이것은 여러 문화의 결과이기도 하다. 업무지시를 서로 만나서 해야 하고 얼굴을 봐야만 얘기가 되는 상황이라면 재택근무로 일하기 어렵다. 

지금 같이 일하고 있는 동료들이 모두 집에서 일한다고 생각하면 어떻게 될지 상상을 해보자. 전혀 일이 진행되지 않거나 효율이 너무 떨어진다면 다시 한번 생각해봐야 한다. 

회의를 통해서 해결하는 안건의 상당수는 만나지 않고 시스템을 통해서 온라인으로 충분히 의논할 수 있는 것들이다. 물론 회의를 통해서 해결하는 것이 효율적인 안건들도 있다. 이런 안건도 만나서 난상토론을 하기 보다는 이슈를 다 정리한 후에 공유하고 몇가지 핵심 결정사항만 회의를 통해서 해결하면 된다. 

굳이 만나서 해결할 필요도 없고 전화나 화상회의로도 충분히 가능하다. 내용은 이미 공유되어 있고 핵심 사항만 의논하고 결정하면 되기 때문에 시간도 얼마 걸리지 않는다. 그리고 일하는 과정이 시스템을 통해서 투명하게 공유가 되면 굳이 만나서 회의를 해야 할 일은 대폭 줄어들게 된다. 

SI 프로젝트를 진행하다 보면 고객이 개발자의 출석체크를 한다는 얘기도 있다. 모아 놓고 일을 하지 않으면 일이 제대로 진행 되지 않는다고 생각하고 안보이면 제대로 일을 하고 있다고 믿지도 못하는 것이다. 이 또한 투명하게 일이 진행되지 않는 것이 주요 원인 중 하나다. 

재택근무 대신 모여서 일을 한다고 해도 재택근무가 가능한 형태로 일을 해야 더 효율적이다. 현재 재택근무가 불가능하다면 근본 원인을 생각해보자. 

둘째, 경영진에 보고하는 회의가 비효율적이다. 

주간회의와 같은 형태로 주기적으로 정리를 해서 한주간의 업무를 부서별로 취합, 정리해서 보고를 하는 형태의 회의는 우리나라에서 아주 흔하게 볼 수 있다. 다른 분야에서는 어떨지 모르겠지만 소프트웨어 분야에서 이런 형태의 보고회의는 많은 문제를 유발한다. 이런 회의가 없어야 한다는 것은 아니다. 

그러나 이런 회의는 준비과정에 많은 시간이 걸리고 대부분의 회사에서 개발자를 겸하고 있는 개발팀장들의 시간을 많이 소모한다. 그리고 취합되고 정리되는 과정에서 많은 핵심정보는 사라지고 예쁘게 꾸며진다. 경영진은 적나라한 개발현황은 보고 받지 못하고 화장이 잘 된 보고를 받게 된다. 

앞에서도 얘기했지만 모든 개발과정은 시스템을 통해서 투명하게 공유되어야 하고 경영진은 이 시스템들을 통해서 개발 진행상황을 직접 볼 수 있어야 한다. 경영진이 약간의 노력을 보여주는 것도 필요하지만 시스템이 경영진이 필요한 보고서를 실시간으로 만들어 낼 수 있어야 하고 우선적으로 개발문화가 투명하게 바뀌어야 한다.

경영진은 실시간으로 모든 개발상황을 파악할 수 있어야 하고 시스템을 통해 이슈 관련 논의에 직접 참여해야 한다. 앉아서 보고를 받고 구도로 지시하는 방식으로는 너무 비효율적이고 느리다. 회의시간에는 중요한 이슈 몇가지만 논의하면 된다. 시스템에 있는 정보를 굳이 다시 보고를 받을 필요는 없다. 

회의에 관련해서 몇가지 이슈를 섞어서 얘기를 했지만 이 또한 여러 개발 문화와 얽혀있다. 공유가 부족하면 수시로 만나서 물어봐야 하기 때문에 회의가 많아진다. 문서화를 싫어하니 정리한 후에 간단히 결정만 해도 될 회의를 만나서 얘기로 다 풀어야 한다. 

시스템을 통해서 논의를 했으면 자동으로 공유가 되는데 만나서 논의한 내용은 기록에도 남지 않는다. 나중에 딴 소리를 하기도 하고 다른 사람들이 내용을 모르니 똑같은 사안을 또 물어본다. 시스템에 개발 현황이 투명하게 공개가 안되니 일일이 만나서 공유해야 한다. 

뭐든 빨리 빨리 해결하려고 하니 일단 이슈가 생기면 시간이 약간 더 걸리더라도 효율적인 시스템을 이용하지 않고 즉시 만나서 해결하려고 한다. 문서를 작성하고 공유하는 것에 습관이 안돼 있으면 회의를 하면서도 기록을 하지 않고, 그렇다보니 결정사항을 추적하는 것도 쉽지 않다.

이처럼 이제부터 회의문화를 개선해보자고 회의 방법만 고쳐본들 별로 나아지는 것을 없을 것이다. 재택근무가 마치 옆에서 일하는 것처럼 효율적으로 가능할 정도로 근본 원인을 하나씩 개선해야 한다. 그러려면 프로세스, 기반시스템도 바뀌어야 하지만 무엇보다 전반적인 개발문화가 바뀌어 나가야 한다. 

그래야 회의 문화도 조금씩 개선이 되고 회의 횟수와 시간도 줄며 좀더 효율적인 회의문화가 정착 될 것이다.

이글은 ZDNet에 기고한 칼럼입니다.