SW회사에는 왜 수평적인 조직문화가 필요한가?

한국 소프트웨어 개발 환경이 이렇게 열악하고 기업의 소프트웨어 경쟁력이 미천한 이유의 핵심은 글로벌 소프트웨어 회사와는 엄청나게 다른 개발문화, 기업문화 때문이라고 생각한다. 그래서 필자는 지속적으로 글로벌 개발 문화를 소개해 왔고 이제는 실제 한국의 소프트웨어 회사에 적용된 사례도 공유하고 있다.

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이번에는 소프트웨어 회사에 왜 수평적인 조직문화가 꼭 필요한지 설명하려고 한다.

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한국 대기업을 다니는 외국인 직원이나 외국에 있는 한국 회사에 다니는 외국인들의 한국 회사에 대한 평가는 인터넷에 많이 올라온다. '글래스도어'도 그 중에 하나고 필자는 대기업에서 일하고 있는 외국인 개발자들을 인터뷰하기도 했었다.

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좋은 얘기도 많지만, 문제를 찾아야 하는 입장에서 문제점으로 지적된 것을 봐야 한다. 그 중에 대표적인 것은 한국 기업은 '군대'와 비슷하다는 것이다. 군대식 상하 조직이 한국 사람들에게는 상당히 자연스러운데 이런 조직 문화는 소프트웨어를 개발하는데 있어서는 심각한 걸림돌이 된다. '까라면 까라'로 대표되는 군대식 상명하복 문화를 가지고는 글로벌 회사들과 경쟁하기 어렵다. 어렵사리 글로벌 시장에 진출하여 세계 상위권에 올라섰다고 하더라도 곪은 문제는 언젠간 터지게 마련이고 나락으로 떨어지는 것은 한 순간이다.

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소프트웨어는 인류가 만들어 낸 가장 복잡한 지식 산업이다. 물론 상명하복식 조직 문화가 매우 효과적인 산업 분야도 있다. 하지만 창의적인 지식 산업인 소프트웨어 분야에서는 상명하복식으로 성장할 수 있는 데는 한계가 있다.

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상급자가 모든 것을 알 수는 없다. 경영자도 소프트웨어 개발에 대한 모든 것을 알 수가 없다. 그런데도 경영이나 영업 관점으로 목표를 제시하고 '까라면 까라는 식'으로 일을 추진하면 시한폭탄을 계속 심는 것과 다를 바가 없다. 개발에 1년이 걸릴 프로젝트를 시장 상황 때문에 6개월안에 개발을 하려면 전문가들이 머리를 맞대고 합리적인 단축 방법을 찾을 수도 있다. 하지만 합리적인 해결책은 무시하고 명령식으로 압박을 하면 프로젝트는 어찌어찌 진행이 되지만 중요한 핵심 프로세스들이 생략될 수밖에 없다.

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코딩은 빼먹을 수가 없으니, 스펙을 대충 정하거나 분석도 하지 않고 코딩을 시작해야 하며, 설계도 없거나 부실하고, QA도 대충할 수 밖에 없다. 어떻게든 결과가 나왔다고 하더라도 출시 후에 더 큰 비용을 치르거나 또 하나의 시한폭탄을 심어 놓은 상황이 된다.

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이런 일이 벌어지는 이유는 상하관계가 확실하고 윗사람이 거의 생사여탈권에 가까운 평가권과 인사권을 가지고 있고 아랫사람은 윗사람과 특히 최고 경영자의 눈치를 심하게 봐야 하는 기업 문화 때문이다. 이런 조직에서 성장해온 관리자들은 어렵게 획득한 막강한 권한을 내려 놓기는 쉽지 않다. 자신 혼자 내려 놓을 수 있는 것도 아니다. 그래서 기존 조직, 특히 대기업이나 중견기업이 수평적인 조직으로 바뀌는 것은 거의 불가능하다.

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수평적인 조직이란 모든 직원이 평등하다는 것을 말하는 것이 아니다. 각자 전문가로서 역할을 할 수 있어야 하며, 전문가로서 목소리를 낼 수 있어야 하며, 전문가로서 제시한 의견을 존중 받아야 한다는 의미다. 이때 직급, 나이, 경력은 의미가 없다. 상하 관계가 아닌 전문가로서의 의견이 잘 조율돼서 조직이 할 수 있는 최선의 결정을 내릴 수 있어야 경쟁력을 갖출 수 있다.

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그럼 필자가 CEO로 있는 이우소프트의 수평적인 조직문화에 대해서 소개를 하겠다.

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수평적인 조직문화는 다른 모든 조직 문화를 떠받치는 기초와 같다. 자율, 토론, 차근차근, 전문가 존중 등 이우소프트가 지향하는 기업 문화는 상명하복 문화가 철저한 조직에서는 잘 작동하지 않는다. 그래서 수평적인 조직 문화를 정착하기 위해서 많은 노력을 했다.

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첫째, 모두 영어 이름을 부른다.

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영어 이름을 부르는 것은 단순히 유행을 따르는 것은 아니다. 호칭은 사람의 생각을 지배하고 존칭과 하대가 섞인 대화에서는 상하 관계가 떠오를 수밖에 없다. 그래서 많은 회사들이 호칭 개혁을 하려고 '~님', '~프로' 등 다양한 시도를 하지만 제대로 정착된 곳이 많지는 않다. 하지만 영어 이름을 부르는 것은 이미 검증된 방법이다. 영어이름을 부르면 직급을 부르지 않아도 되고, 제3자가 보더라도 상하 관계를 읽을 수가 없다.

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그래서 이우소프트에서는 서로 영어 이름을 부르고 있고 영어 이름을 부를 때 존칭을 사용하는 것은 금지되어 있다. 모든 사람이 서로 존대를 하되 '~께서'라고 부르는 것도 금지되어 있다. 내 영어 이름은 레이몬드(Raymond)인데, "레이몬드께서 그렇게 말씀 하셨습니다."는 금지된 표현이고 "레이몬드가 그렇게 말했습니다."가 허용된 표현이다.

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직책을 부르는 것도 금지되어 있다. 팀장님, 대표님과 같은 호칭도 부르지 못하도록 되어 있다. 적응하는데 시간이 꽤 걸렸고, 한국 이름을 부르거나 직책을 부르면 1,000원씩 벌금을 내야 하고, 이제는 완전히 정착이 되었다. 그렇게 모인 벌금은 연말에 불우이웃 돕기를 하기로 되어 있다.

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특히, 신입 사원들은 가장 빨리 적응을 했다. 각자 직급은 나눠져 있기는 하지만 부르지 않기 때문에 서로의 그레이드(Grade)를 잘 모르고 있다. 회사에 외국인 개발자는 점점 늘고 있고, 영어 사용이 늘고 있어서 영어 호칭이 도움이 되고 있다.

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둘째, 상하 관계로 의사 결정을 하지 않는다.

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즉, 전문가를 존중한다. 수평적으로 나뉜 역할에 의해서 대부분의 결정을 한다. 소프트웨어 회사에는 수많은 전문 역할이 있다. 소프트웨어 엔지니어(Software Engineer), 소프트웨어 아키텍트(Software Architect), CTO, 프로젝트 매니저(Project Manager), 프로덕트 매니저(Product Manager), 리스크 매니저(Risk Manager), 빌드 엔지니어(Build Engineer), 테크니컬 라이터(Technical writer), 마케터(Marketer), UI 디자이너, QA 엔지니어, 형상 관리자(Configuration Manager) 등 여러 역할이 있다.

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물론 작은 회사는 한 사람이 여러 역할을 하며 이 모두를 다하기도 한다. 하지만, 회사가 조금만 커져도 역할을 나누며 각각 전문성을 높여 나간다. 그리고 전문가의 의견을 최대한 존중하고 상하 관계로 의사결정의 뒤엎지 않는다. 자신의 전문 역할이 아니라도 의견을 제시할 수는 있고 토론을 할 수는 있지만 무리하게 남의 전문영역에 침범을 하면 안 된다.

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"전권을 주면 내가 프로젝트를 성공시켜보겠다"라고 말하는 사람들이 있다. 이우소프트에서는 이런 말은 통하지 않는다.

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제품의 기능을 결정할 때는 세일즈, 마케팅, 개발팀, 경영진의 의견은 대부분 상충된다. 이때 직급의 힘으로 의사 결정을 하지 않는다. 각자 전문가로 역할을 수행하며 논쟁을 하고 경영진은 회사의 비전과 프로젝트의 목표에 알맞게 균형을 맞추고 조율하는 일을 주로 한다. 직원을 채용할 때도 신입이나 주니어 급 직원은 상관없지만 경험이 많은 직원을 채용할 때는 권위의식이 있는지 상명하복에 익숙한지 잘 살핀다.

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셋째, 허락 받고 일하기 보다는 자율적으로 일한다.

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상사가 일을 시키고 하급자는 시키는 일을 하는 구조가 아니다. 대부분은 스스로 일을 찾고, 스스로 할 일을 정해서 한다. 물론 시켜서 하는 일도 있다. 하지만 능동적으로 스스로 일을 찾아서 하는 것을 권장하고 있고, 하는 일은 모두 시스템에 등록을 하기 때문에 팀장이나 동료들이 모두 모니터링을 할 수 있다. 가끔 일이 잘못 진행되거나 우선순위 조절에 문제가 생기기도 하지만 모니터링을 하다가 바로 잡아주면 된다.

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업무의 자율성을 높이기 위해서는 뭔가 잘못되었을 때 처벌을 강조하면 안 된다. 처벌이 강할수록 수동적으로 바뀐다. 그리고 문제가 생겼을 때는 여러 사람의 공동책임이다. 시스템에 일을 너무 늦게 공유를 했거나, 모니터링을 소홀히 했을 수가 있다. 프로세스를 잘못 이해하고 있을 수도 있다. 처벌보다는 원인을 찾아서 개선을 해야 한다. 고의로 잘못을 한 것이 아니라면 직원의 일방적인 책임은 아니다.

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이런 방식이 허락 받고 일하거나 시키는 것 위주로 일하는 것보다는 훨씬 생산성이 높다. 기본적으로 시키는 일보다는 자신이 선택한 일이 더 재미있고 집중도도 높다. 또한 자율성, 창의성이 향상되므로 업무 효율성은 훨씬 높아진다. 물론 모든 직원이 다 적극적이고 능동적인 것은 아니다. 여러 성격의 직원들이 섞여 있지만, 능동적인 직원들의 발전이 더 빠르다. 시키는 일만을 위주로 회사가 돌아간다면 창의적인 지식산업이 소프트웨어가 노동 산업으로 전락할 수가 있다.

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이우소프트가 이렇게 수평적인 조직문화를 잘 정착한 데는 이유가 있다. 실리콘밸리에서 20년동안 개발을 한 CTO와 수평적인 문화를 당연하게 받아들이는 경영진이 있어서 가능했다. 오히려 직원들이 수평적인 조직문화에 적응하는데 시간이 걸렸다. 한국 대기업들이 수평적이고 자율적인 문화로 조직문화를 탈바꿈하는 것이 쉽지 않은 이유다. 마음만 먹는다고 바뀌는 것도 아니고 경영진은 여전히 무소불위의 권력을 행사하면서 직원들끼리 수평적인 조직문화를 만들 수는 없다. 문화란 대물림이 되고 바뀌기 매우 어렵기 때문에 외국인을 채용하거나 외국 회사를 흡수 합병해도 그들의 문화는 사라지고 기존의 상명하복 문화에 억지로 적응해야 하는 상황이 벌어진다.

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수평적인 조직문화는 다른 문화의 기반이 되기 때문에 특히 더 중요하다. 수평적인 조직문화 하에서 공유와 협업이 더 잘되며 전문가로서 캐리어를 꾸준히 유지하기도 쉽다. 사규를 만든다고 되는 것도 아니다. 모두의 생각이 바뀌어야 한다. 경영진들이 먼저 수평적인 조직문화에 완전히 적응을 해야 직원들이 따라 올 수 있다.

이 글은 ZDNet Korea에 기고한 글입니다.

왜 적은 인원으로 빨리 개발하나…개발문화의 비밀 (개발문화 시리즈 1)

우리나라에서 소프트웨어 개발이 3D 취급을 받는 이유는 여러가지다. 끝을 모를 야근과 낮은 대우 등도 포함되겠지만 좀더 근본적인 이유는 따로 있다.  낮은 생산성 때문이다. 소프트웨어를 개발해서 회사가 돈을 많이 벌고 세계적으로 성공하는 소프트웨어가 많이 나온다면 생산성의 핵심인 개발자에게 당연히 높은 대우를 해주게 마련이다.

하지만 우리나라에서는 크게 성공한 소프트웨어 회사가 많지 않다. 그리고 소프트웨어 회사의 수익률이 별로 높지 않기 때문에 소프트웨어 개발자에게 좋은 대우를 해줄 수 없다. 결국 이런 소프트웨어 개발에 대한 낮은 대우를 극복하기 위해서는 성공하는 소프트웨어, 성공하는 회사가 많이 나와야 한다.

 그럼 성공하는 소프트웨어 회사와 그렇지 못한 회사를 가르는 결정적인 차이는 무엇일까? 판단의 요소는 기술적인 것 외에도 많다. 좋은 아이디어, 적절한 타이밍, 경영, 마케팅 등이 더 중요하지만 이런 것들은 내가 논할 주제는 아니다. 나는 같은 조건에서도 성공하기도 하고 실패하기도 하는 차이가 무엇인지 알아보고자 한다. 성공하는 회사의 특징을 가진 회사가 많다면 성공하는 소프트웨어가 더 많이 나오고 우리나라에서도 소프트웨어 개발이 좀더 좋은 대우를 받을 수 있을 것이다.

 하지만 회사마다 제품이 다르고 환경이 달라서 직접적인 비교는 매우 어렵다. 같은 제품을 만드는 회사라도 다른 요소로 인해서 성공과 실패가 갈렸을 수도 있다. 그런데 필자가 알고 있는 비교하기 좋은 사례가 하나 있어 이를 소개한다.

미국의 유명한 글로벌 소프트웨어 업체가 하나 있다. 이 회사는 여러 나라에 지사를 설립했다. 물론 한국에도 지사를 설립해서 개발자를 채용했다. 한국에서 채용한 개발자들은 본사의 서비스를 지역화(Localization)하거나 한국에 특화된 서비스를 개발했다. 미국 본사에서는 한국에서도 소프트웨어를 개발할 때 본사의 프로세스를 따르도록 종용했으나 한국 개발자들은 이를 따르지 않았다. 한국의 개발자들이 보기에 본사 프로세스는 너무 복잡해 보였다.

이와 관련해 처음에는 본사와 한국 개발자들간 충돌이 있었으나 상황은 곧 바뀌었다고 한다. 본사에서 한국 개발자들의 놀라운 개발 속도에 깜짝 놀라서 더 이상 본사의 프로세스를 강요하지 않았다. 초기에는 척척 빠른 속도로 개발을 하다보니, 모든 상황이 좋았다고 한다. 그런데 몇 년이 지나자 완전히 상황이 또 바뀌었다고 한다. 개발이 너무 느려진 것이다. 그 당시 본사는 호주에도 지사가 있었는데, 한국 지사와 비슷한 일을 하고 있었다.

한국 지사는 호주 지사보다 10배 가까운 개발자를 보유하고 있었고, 개발자들이 야근을 거듭해도 호주지사의 개발속도를 따라가지 못했다고 한다. 자세히 파헤쳐보면 더 많은 사연들이 있겠지만 맥락만 봐도 우리나라에서 소프트웨어를 개발하는 방식의 낮은 생산성을 짐작하게 한다.

 물론 모든 회사가 문제가 있다는 것이 아니다. 우리나라에도 좋은 개발문화를 가진 회사가 많다. 상대적으로 그렇지 않은 회사가 많기 때문에 제기하는 문제로 이해해 줬으면 하는 바람이다.

나는 한국지사의 개발자들이 본사의 개발 프로세스를 따르지 않은 것이 문제의 주된 원인이라고 생각하지 않는다. 이렇게 대응한 한국의 개발자들을 비난하려는 것이 아니다. 한국 개발자들은 몸에 베어 있는 개발문화 때문에 본사 프로세스를 따르기도 쉽지 않다. 그런 개발문화와 습관을 익히게 된 우리의 개발 환경이 문제인 것이다.

한국에서 개발을 하다가 실리콘밸리 소프트웨어 회사에 취직을 한 개발자 중에는 개발 문화와 프로세스에 적응하는데 힘들어하는 사람들이 많다. 하지만 문화란 원래 작은 부분이 큰 부분에 흡수되듯이 한 개인은 모든 사람이 공통으로 행동하는 개발문화에 흡수되기 마련이다. 반대로 실리콘밸리의 아무리 뛰어난 개발자라도 우리나라에 오게 되면 꼼짝없이 한국식 개발문화에 적응해야 한다. 본인의 방법으로는 더 이상 어찌해볼 수 없는 상황이 된다.

필자는 한국적인 개발문화부터 실리콘밸리의 개발문화와 관료화된 거대 개발프로세스까지 직간접적으로 다양한 경험을 한 덕에 이를 서로 비교할 수 있다. 그래서 앞으로 효율적인 개발문화에 대해서 구체적으로 얘기를 해보고자 한다.

문화란 한 사회의 구성원들의 주요한 공통된 행동 양식이다. 개발문화는 소프트웨어를 개발하는 구성원들의 공통된 생각과 행동 양식이다. 프로세스처럼 명문화되어 있지는 않지만 대체로 그렇게 행동을 하는 것을 말한다. 우리나라의 개발문화는 형편없다고 주장하려는 것이 아니다. 우리나라의 문화가 더 훌륭한 부분도 있고 장점도 많다. 사실 문제가 되는 부분은 2%에 불과할 수도 있다.

이런 결정적인 결과의 차이를 만들어내는 주요 개발문화의 차이를 비교해보자.

개발 프로세스와 개발문화는 서로 보완적이며 개발문화 없이 효율적인 개발프로세스를 만들기 어렵다. 개발문화가 있다고 개발 프로세스가 필요 없는 것도 아니다. 반대로 아무리 정교한 개발 프로세스가 있어도 개발문화가 뒷받침되지 않으면 개발프로세스는 방해만 될 뿐이다. 그만큼 개발문화는 개발 프로세스보다 중요하다.

그럼 이런 차이를 만드는 개발 문화에는 어떤 것들이 있을까? 지금은 하나씩 나열만 해보고 다음 회부터 각각의 사항에 대해 좀더 자세히 풀어볼까 한다.

첫째, 공유 문화의 부족이다.

사실 우리나라에도 공유문화가 없는 것은 아니다. 하지만 결정적인 차이가 있다. 그 차이를 앞으로 얘기해보겠다.

둘째, 빨리빨리 문화다.

장기적인 고려 없이 무조건 빨리 하는 것은 단기적으로는 빠른 성과를 낼 수 있어도 장기적으로는 몇배 더 느려진다. 다른 산업분야에서는 톡톡히 효과를 봤어도 소프트웨어는 워낙 복잡한 지식 산업이라 빨리빨리 문화가 종종 큰 문제를 야기한다.

셋째, 전문가 vs. 만능 개발자이다.

소프트웨어 산업에서는 전문가에 대한 인식이 떨어진다. 뭐든지 잘하는 만능 개발자를 선호하며 그러다 보니 뛰어난 개발자도 본연의 업무인 개발에 집중하지 못하고 다른 일에 휘둘리다보니 회사는 효율이 떨어지고 개인의 캐리어는 발전하지 못한다.

넷째, 사람 중심 vs. 시스템 중심이다.

다른 분야도 마찬가지이지만 사람 중심의 개발은 리스크를 증가시키며 대체도 어렵게 만든다. 대체 못하는 개발자는 회사와 개발자 서로가 서로의 발목을 잡는 상황이 된다.

다섯째, 규칙 준수 문화 부족이다.

사회 전반의 문제지만 소프트웨어 회사에서는 규칙을 무시하는 사람들이 많다. 특히 조직의 윗선에서 이러한 현상이 더 심각해진다.

여섯째, 서열 중심 문화이다.

전통적으로 수직적인 조직문화가 소프트웨어 개발에는 문제가 된다. 어떻게 해야 이를 극복할 수 있을지 알아보겠다.

일곱째, 낙후된 토론 문화이다.

요즘은 토론 위주의 교육에 신경을 많이 쓰면서 개선되고 있지만 여전히 토론문화는 많이 부족하다.

우선 생각나는 것은 이 정도이며 앞으로 이것들을 포함하여 개선해야 할 여러 개발문화 대해서 하나하나 구체적으로 얘기를 해보고자 한다. 새로운 내용이 있으면 계속 추가해 나갈 계획이다.

그런데 이런 얘기를 시작하면 종종“우리도 해봤는데 안되더라는 얘기를 많이 듣는다. 우리도 공유해보려고 했는데 잘 안 안된다. 우리와는 안맞는다, 그렇게 피해의식을 가진 선배개발자들이 많아서 새로운 시도가 처음부터 막히는 경우가 많다. 대부분은 잘못 시도했거나 의지가 부족해서 실패한 경우가 많다. 이렇게 피해의식이 가득찬 회사는 바뀌기 어렵고 그 끝은 뻔하다. 그렇지 않고 개발문화를 조금씩 바꿔가고 싶은 사람들에게는 도움이 되길 바란다.

개발문화는 조직 전체를 바꿔야 하는 것이기 때문에 한명의 개발자가 몸부림친다고 쉽게 바뀌지는 않는다. 경영자나 중간관리자가 움직여줘야 한다. 회사를 움직일 수 있는 경험과 힘이 있어야 변화를 시켜 나갈 수 있다. 이런 분들에게도 많이 공유가 되면 좋겠다.

워낙 광범위한 주제이기 때문에 독자 여러분들과 많은 의견을 나누면서 얘기를 발전시켜나가면 좋겠다. 구체적인 얘기가 시작될 다음 칼럼에도 많은 관심 부탁드린다.

CNET 코리아에 기고한 칼럼입니다. (http://www.cnet.co.kr/view/25148)

전지전능한 슈퍼 개발자의 역설

필자는 여러 소프트웨어 회사에서 많은 개발자를 만난다. 그러면 보통 회사에 한두명씩 전지전능한 슈퍼 개발자가 있는 것을 보게 된다.

이들은 코딩, 설계, 분석, 테스트, 기획, 고객 전화응대, 고객 지원, 프로젝트 관리, 일반관리, 전략 수립 등 엄청나게 많은 일을 한다. 직책은 대부분 팀장이다.

여러분의 회사에도 이런 개발자가 한두명씩은 있을 것이다. 이들이 여러분의 롤모델인가? “나도 그런 전지전능한 개발자가 되어야지”라는 다짐을 하는가? 아니면 혹시 여러분이 이런 전지전능한 개발자인가?

이렇게 많은 일을 하는 개발자가 One man company에만 있는 것이 아니다. 개발자가 수백명이 넘는 회사에서도 드물지 않게 만날 수 있다.

이런 회사에서는 모든 길이 로마로 통하듯이 모든 기술적인 이슈도 이 전지전능한 개발자를 통해야 해결이 된다. 이 전지전능한 개발자가 모든 기술과 정보를 꽤 뚫고 있어서 문제가 발생하면 즉시 해결해주고 회사는 그럭저럭 굴러간다. 이 개발자가 나가면 회사는 망할 것만 같다.

이런 현상이 좋아보이는 사람도 있을지 몰라도 회사는 인력적으로 큰 리스크를 안고 있는 것이고 뛰어난 개발자를 가장 가치 있는 일에 제대로 사용하지 못하는 손해를 입고 있는 것이다. 전지전능한 개발자는 본인이 선택을 해서 그런 위치가 된 것은 아니다.

회사가 성장과정에서 적당한 때 조직을 전문화하고 변화를 꾀했어야 하는데 그냥 달려만 오다보니 능력이 좋은 개발자가 이거 저거 다 떠 안게 되면서 이런 현상이 벌어지게 되었다. 좀더 잘할 수 있는 분야에 집중했다면 본인 역량 면으로도, 미래 가치면으로도 훨씬 좋은 결과를 가져왔겠지만, 지금은 회사의 맥가이버가 된 상황에 만족할 수 밖에 없다.

다른 회사로 가면 지금의 가치는 대부분 사라지고 만다. 개발자 본인에게도 안타까운 상황이다.

어떤 사람도 서로 완전히 다른 Skill set들을 필요로 하는 일들을 동시에 다 잘 수행해 낸다는 것은 불가능하다. 아주 작은 회사에서나 그렇게 하는 것이다. 이렇게 모든 일을 다하는 전지전능한 개발자는 그 모든 업무를 다 잘 못하고 있다고 봐야 한다. 모든 일을 잘한다는 것은 애초에 불가능하다. 특히 중요한 일은 주 업무인 개발을 할 시간이 확 줄어 든다는 것이다.

대부분의 이들은 예전에는 뛰어난 개발자였다. 하지만, 개발 이외 일들을 하나씩 떠 맡으면서 각 분야의 일들의 전문성이 점점 떨어지게 됐다. 그리고 각 일의 Switching cost가 만만치가 않다. 톰 디마르코는 몰입에는 15분의 시간이 필요하다고 했다. 전화한번만 받아도 15분은 그냥 추가로 까먹는거다.

심지어는 그런 개발자에게 테스트, 고객 응대, 기술 지원까지 하라는 것은 100원주고 20원짜리 일을 시키는 것과 같다. 비효율적일 뿐만 아니라 기획 같은 일은 전문성이 부족하여 제대로 수행하지도 못한다.

이런 슈퍼 개발자는 다른 소프트웨어 회사에 가면 가치가 확 떨어진다. 분야가 달라지면 Domain Knowledge 관련 경쟁력을 잃고, 개발 실력도 경력에 걸맞지 않게 떨어지고 어느 것 하나 특출난게 없게 된다. 관리자가 되어야 하나 고민이 많다. 그래서 회사에 꼭 붙어 있으려고 하고, 정치를 하면서 세력을 키우고, 회사의 개혁이나 변화를 반대하고, 골치덩어리 영웅이 되는 경우도 있다.

회사는 이들에 대한 의존도가 커져서 리스크를 감당할 수 없는 수준에 이르게 된다. 이들이 등돌리면 회사는 휘청거린다.

이것이 개발자 탓일까? 아니면 회사 탓일까? 회사 탓이다. 회사는 개발자가 실력을 발휘할 수 있도록 여건을 조성해주고 훈련도 시켜줘야한다. 그런데 개발자가 맨땅에서 북치고 장구치고 다 하고, 회사에서는 이를 방치하다보니 이렇게 되는 것이다. 하지만 많은 경영자들은 개발자가 잘 하니 그냥 그렇게 개발자가 다 해야 하는 것으로 아는 경우가 매우 많다.

그럼 어떻게 해야 할까?

개발자가 개발에 전념할 수 있도록 항상 여건을 조성해줘야 한다. 회사가 아주 작아서 어쩔 수 없이 개발자가 여러가지 일을 겸해서 하고 있다고 하더라도 회사가 조금만 커져도 개발자의 일에서 개발업무가 아닌 일을 떼어낼 수 있도록 준비를 해야 한다.

조직이 조금 커지면 테스터를 뽑고, 기술지원인력을 보강하는 것이 좋다.

개발자 10명이 이거 저거 모든 일을 다하는 것보다. 개발자 7명에 테스터2명, 기술지원 인력 1명인 조직이 더 낫다. 개발자가 개발에 더 집중할 수 있고 개발자 10명이서 하는 일보다 더 많은 일을 할 수 있다. 물론 조직과 더불어 프로세스, 기반시스템, 개발문화도 뒷받침이 되어야 하지만 이는 기본으로 생각하자.

이렇게 조직이 분리되고 개발자가 개발에 전념을 할 수 있어야 개발이 좀더 체계적으로 진행된다. 다른 조직의 인력과 협업을 하기 위해 필요한 최소한의 문서도 만들어야 하고 프로세스도 자연스럽게 필요하게 된다. 커뮤니케이션을 위한 기반시스템도 잘 활용하게 된다.

조직이 더 커지면 분리해야 하는 역할이 점점 많아진다. 즉 조직이 세분화 된다. 이는 회사 규모에 따라서 다르니 이 일이 개발자가 해야 하는 일인지 잘 생각해보고 결정하면 된다.

여기서 개발자의 업무를 모두 나열할 수는 없지만 회사에서 개발자가 개발에 집중할 수 있도록 노력하는 일은 대단히 중요하다. 개발자가 잘 해낸다고 그냥 방치하면 안된다. 개발자는 개발을 잘할 때 회사의 보물이 되는 것이다. 다른 일들은 여건이 되는 대로 다른 전문가에게 맡기도록 하자.

이 글은 Tech it에 기고한 글입니다.

책소개 - 소프트웨어개발의모든것(All of Software Project)

이번에 집필한 책입니다.

소프트웨어 개발의 전반에 대한 기초에 대해서 다루고 있습니다.

코딩을 어떻게 하느냐하는 내용이 아니고 소프트웨어 회사라면 당연히 갖춰야 할 기반시스템, 조직, 프로세스 등에 대해서 현실적이고 체계적으로 정리를 했습니다.

책을 쓰면서 가장 어려운 점은 가능하면 많은 소프트웨어 개발자들이 볼 수 있도록 난이도를 조정하는 것이었습니다. 어차피 책이라는 것이 모든 사람의 눈에 맞출 수는 없으니까요.

그리고 너무 자세한 내용을 기술하지 않은 이유는 그러기에는 수천페이지도 모자를 수 있고, Detail한 내용은 또 많은 경로를 통해서 얻을 수도 있고 일부는 스스로 공부를 하거나 훈련을 해야하는 것이라고 생각했습니다.

그래서 소프트웨어 개발 및 프로젝트를 전체적으로 볼 수 있는 책으로 구성을 했고, 추후 쓰게될 책이나 블로그를 통해서 점점 디테일에 접근을 해나가려고 합니다.

책을 읽으신 독자분이나 그렇지 않은 분이나 블로그를 통해서 소프트웨어 개발에 관한 어떤 얘기도 의견을 주고 받고 싶습니다.

책 소개를 한번 보시죠. 

책소개

대한민국 소프트웨어 분야 권위자인 김익환 대표와 전규현 수석이 제시하는 소프트웨어 개발 필드매뉴얼!  실리콘밸리의 GE, SUN Microsystems와 안철수연구소의 CTO 등을 거치며 소프트웨어 개발 분야의 야전사령관으로 활동해 온 김익환 대표와, ‘한글과컴퓨터’ ‘안철수연구소’ 등을 거치며 현장을 리드해 온 전규현 수석이 제시하는 ‘소프트웨어 개발 실행 지침서’이다.  많은 소프트웨어 개발자들이 프로젝트 진행에 대해 제대로 배울 기회를 갖지 못한 채, 과거부터 해오던 방법을 그대로 답습하고 있다. 그런 상태로 매일 프로젝트에 투입되다 보니, 야근에 야근을 거듭해도 프로젝트가 언제 끝날지 모르는 상황에 빠져들곤 한다. 이 책은 그간의 이 같은 문제를 해결하고 소프트웨어를 성공적으로 개발하기 위해 반드시 알아야 할 ‘조직’ ‘프로세스’ ‘문화’ ‘기반시스템’ ‘방법론’에 대한 현장 실무 위주의 전략을 제시한다.

저자 및 역자 소개

저자 : 김익환 소프트웨어 컨설팅 회사인 ABC Tech의 대표이자 카이스트 소프트웨어 전문가 과정 겸직교수. 서울대학교 공과대학을 졸업하였고 미국 산호세 캘리포니아 주립대학에서 전산학 학사, 스탠포드 대학에서 전산학 석사를 취득하였다. 미국 실리콘밸리의 GE, Sun Microsystems등에서 약 16년간 소프트웨어 실무경력을 쌓고 세계 150여 개 기업에 인터넷 통합 메시지 솔루션을 제공하는 ‘스탠포드 소프트웨어’를 설립하여 제품을 개발하고 회사를 운영하였다. 2000년 귀국 후에는 소프트웨어 분야 컨설턴트로 활동하며 ‘안철수연구소’의 부사장 및 최고기술경영자(CTO)로 근무하였다. 저서로 『대한민국에는 소프트웨어가 없다』, 역서로 『세상을 바꾼 32개의 통찰』이 있다.

저자 : 전규현 (Ray) ABC Tech의 수석 컨설턴트이자 프로젝트관리전문가(PMP, Project Management Professional)이다. 연세대학교 공과대학을 졸업하고 ‘한글과컴퓨터’를 시작으로 ‘안철수연구소’에 이르기까지 약 15년간 수많은 소프트웨어를 개발하였고 Programming Engineer, Project Leader, Project Manager, CTO 등 소프트웨어 개발 분야의 다양한 역할을 두루 경험했다. 현재는 소프트웨어 개발 컨설턴트로서 소프트웨어 회사의 개발에 관한 문제들을 해결하는 일을 하고 있다.

목차/책속으로

• 목차보기   Part1 소프트웨어 개발의 기초  1. 기반시스템  기반시스템이 잘 구축된 사례┃기반시스템이 잘 구축되지 않은 사례┃소스코드관리시스템┃빌드시스템┃버그관리시스템┃테스트관리시스템과 테스트 자동화툴┃프로젝트관리시스템┃요구사항관리시스템  2. 조직  프로젝트 구성원의 역할 ┃조직체계  3. 개발방법론과 프로세스  소프트웨어 개발방법론┃소프트웨어 개발 프로세스  4. 사람  인재 확보┃문서 작성 기술  5. 문화  동료 리뷰┃연구┃공유┃품질 우선┃규칙 준수┃장기적인 관점으로 보기  Part2 소프트웨어 개발을 성공으로 이끄는 법  6. 생애주기 모델을 제대로 선택하라  폭포수 모델┃반복 모델┃XP 모델┃사시미 모델┃발전적 프로토타이핑 모델  7. 개발 단계별 계획을 수립하라  개발의 각 단계┃단계별 인원 투입┃단계별 일정 분배  8. 프로젝트 활동을 확실하게 관리하라  프로젝트 성공 기준 마련┃개발 계획┃일정관리┃요구사항 분석┃설계┃구현┃품질관리┃리스크관리┃인력관리┃의사소통관리┃원가관리 • 책속으로   이 책에 담긴 내용은 소프트웨어 개발 프로젝트에 직접적으로 참여하는 사람들뿐만 아니라 소프트웨어 회사의 경영자, 프로젝트관리자, 개발자, 상위관리자 등 모든 사람들이 알아야 할 내용 모두를 포함한다. 여기서 말하는 소프트웨어 회사는 소프트웨어 제품만을 개발하는 회사를 지칭하지 않는다. 팩키지 소프트웨어를 만드는 회사나 SI회사는 물론, 장비에 탑재되는 임베디드 소프트웨어를 만드는 휴대전화 개발사나 복사기 제조사, 방대한 전산 시스템을 가지고 있는 은행이나 증권사 등 소프트웨어를 개발하고 유지보수하는 모든 회사가 여기에 해당한다.  --- p.10  소프트웨어 프로젝트는 그저 열심히 수행한다고 해서 성공할 수 있는 것이 아니다. 회사와 직원들 모두에게 기초가 갖춰져 있지 않은 상태로 진행하는 프로젝트는 모래성 위에 쌓아 올린 탑과 같다. 아무리 훌륭한 프로젝트관리자라 하더라도 소스코드관리시스템이나 버그관리시스템도 없고, 테스터도 없고, 개발자들이 서로 리뷰를 해본 적도 없다면, 이들을 이끌고 프로젝트를 성공시키기란 기적이나 다름없다. 반면 기초를 잘 갖추고 진행하는 프로젝트는 튼튼한 탑과 같이 견고하다.  --- p.24  시중에는 수많은 소프트웨어 개발방법론이 넘쳐난다. 지금까지 알려진 방법론만 100가지가 넘는다. 인터넷에서 이에 대한 설명만 보고 Template을 복사해 와서 회사에 적용한다는 것은 기적에 가깝다. Template과 Sample만 보면 방법론을 적용하여 선진 개발 방식을 따라 할 수 있을 것 같지만, 착각이다. 제대로 된 방법론을 잘못 오해하여 적용하거나 특정 부분에 집착하여 전체를 놓치는 경우가 많다.  한 가족이 살기 위한 집을 짓는데 고층 빌딩을 만드는 방법을 적용하면 안 되고, 그렇다고 개집을 만들 때처럼 대충 지어서도 안 된다. 개집을 만들 때는 대충 만들어도 되고, 안되면 다시 만들면 된다. 그러나 빌딩을 만들 때는 한 치의 오차도 없이 정확하고 정교한 방법을 사용해야 한다.  --- p.118  SRS는 이 책 전체에서 소개하는 많은 문서 중에서 가장 중요하다. 프로젝트를 성공으로 이끄는데 가장 중요한 핵심이기 때문이다. 만약 소프트웨어 프로젝트에서 문서를 딱 하나밖에 만들 시간이 없다고 하면 SRS를 만드는 것이 좋다.  --- p.220  개발자들은 가장 먼저  ● SRS를 작성해야 한다고 생각하고,  ● SRS를 작성하면서 모든 관련자와 철저히 리뷰를 하고,  ● 프로젝트관리자는 개발자들과 함께 1, 2일 단위의 상세 일정을 작성하고,  ● 테스트팀은 SRS를 보고 테스트 Suite를 만들기 시작하고,  ● 개발 리더들은 화이트보드나 종이를 펼쳐놓고 아키텍처에 대해 토론을 하며,  ● 구현 시 모든 소스코드는 당연히 리뷰를 하고,  ● 개발자는 매일 스스로 일정을 업데이트 하고,  ● 소스코드 작성은 일일빌드가 깨지지 않으면서 이루어지며,  ● 소스코드관리시스템과 버그관리시스템을 효과적으로 사용하며,  ● 알파, 베타 단계 별로 모든 프로젝트 관련자들이 유기적으로 움직이며,  ● 일정에 맞춰 완성도 있는 품질의 제품을 출시한다.  위와 같은 활동들이 당연하다고 생각되고 몸에 배어야 한다. 이러한 것들을 규칙만으로 통제를 해서는 달성하기 어렵고 한꺼번에 모두 다 습득하기도 어렵다. 하나씩 익혀서 몸에 배었을 때 소프트웨어 프로젝트를 성공하는 원리가 보이기 시작하고 좋은 제품을 만들 수 있을 것이다.  --- p.318

	• 출판사 리뷰

경영자에서 개발자까지,  소프트웨어 회사에서 반드시 알아야 할 핵심 노하우  이 책 『소프트웨어 개발의 모든 것』은 소프트웨어를 성공적으로 개발하기 위해 반드시 필요한 기초에 대해 설명하고, 그러한 기초를 확실하게 활용하고 실행하기 위한 저자들의 노하우를 제시한다. 여기서 제시하는 내용은 회사가 크냐 작으냐에 따라 달라지지 않으며, 어떠한 형태의 제품을 만드느냐에 따라서도 달라지지 않는다.  1부 ‘소프트웨어 개발의 기초’에서는 소프트웨어 회사에서 기본적으로 갖춰야 할 5가지, 즉 기반시스템, 조직, 프로세스, 기술, 문화에 대해 설명한다. 이 5가지는 우리나라 현실에 맞지 않는 딴 나라 얘기가 아니며, 실제 경험을 통해 가능하고 유용한 것들만 모아 놓은 것이다. 당장 이 5가지를 한꺼번에 갖출 수는 없겠지만 회사의 실정에 맞게 차근차근 모두 다 도입해야 하는 것도 분명하다.  2부 ‘소프트웨어 개발을 성공으로 이끄는 법’에서는 개발방법론의 선택과 도입방법 및 절차를 설명하고, 소프트웨어 프로젝트의 기둥이라 할 수 있는 SRS(Software Requirements Specification) 작성의 중요성을 설명한다. 더불어 소프트웨어 개발의 각 단계별 계획 수립 방법과, 프로젝트 전반을 확실하게 관리하기 위한 저자들의 노하우를 제시한다.  추천평 이 책은 단순한 소프트웨어 공학 책이 아니다. 저자의 25년 소프트웨어 개발 경험과 이론이 응축된 결과물이다. 이 책에는 미국의 실리콘밸리, 한국의 대표적 소프트웨어 회사 안철수연구소의 개발 프로세스와 개발 인프라를 만들고 발전시킨 경험이 담겨 있다. 소프트웨어 개발자나 프로젝트 관리자는 물론 개발 부서장, 기획자 등 소프트웨어 개발에 관련된 모든 사람들이 반드시 읽어봐야 할 책이다. - 강은성 (SK커뮤니케이션즈 커뮤니티개발실장) 소프트웨어를 구현하고 개발을 관리하면서, ‘어떻게 하면 여러 명이 이 일을 함께 잘 할 수 있을까?’ 하고 늘 고민해왔다. 결론은 ‘기본에 충실’이다. 이 책은 실용적인 도구, 프로세스, 문화에 대한 설명을 통해 어떻게 소프트웨어 개발의 기본에 충실할 수 있는 지를 알려준다. - 조재희 (휴맥스 혁신실 부장) 소프트웨어 개발을 직업으로 준비 중인 모든 신입 개발자들에게 가장 추천할 만한 입문서다. 이 책을 읽으면서 떠오른 한 가지 생각은, ‘우리나라 소프트웨어 개발자 중 과연 몇 명이나 이 책에 수록된 지식들을 숙지하고 있을까?’ 하는 의문이다. 국내 모든 소프트웨어 개발 종사자들이 꼭 한번 확인해보아야 할 책이라고 생각한다. - 민상윤 (KAIST 겸임교수, 솔루션링크 대표)

책구매 : Yes24, 알라딘, 강컴, 인터파크

독자서평:

자신이 개발자이고 짜보고 고치기를 반복했다면 필독! | hnsbook (맥스짱) | 2008-10-22 | 평점 ㅣ 추천 0  

지금까지 일이 지지부진했던 이유와 개선방향을 제시해준 책. 맨날 밤새고 집에도 못가지만, 주먹구구식으로 짜보고 고치는 습관을 고치지 못했던 게 후회가 되었다.  우리회사, 우리 팀의 개발 현실의 문제점을 알 수 있었고, 현실적인 대안을 찾을 수 있었다. 물론 실천하기는 쉽지 않겠지만 ^^;

소프트웨어 개발자, 관리자, 경영자라면 꼭 읽어야 할 책.

내용  편집/구성

|용가리 | 2008-10-17

소프트웨어 개발을 하다 보면 자신의 실수나 역량과는 전혀 상관없는 회사의 인프라 부족이나 동료들의 실수, 서로간 의사 소통 부족으로 개발이 지연되고 하지 않아도 될 일들을 해야 하는 경우가 항상 생깁니다.
  저 사람이 내 소스 엎었네~ 이 사람이 홀랑 지웠네~ 소스가 10일전 것으로 돌아갔네~ 이 소스가 아닌가....

SW개발의 8:2 법칙, 그리고 불편한 진실 (개발문화 시리즈4)

이번 개발문화 이야기는 '가내 수공업식 개발문화'다. 즉, 8:2 법칙에 관한 이야기다.  소프트웨어 개발에 있어 시스템과 개발자에 의존하는 비율이 8:2정도가 되어야 한다는 것이다. 

그럼 다른 분야는 어떨까? 예술적일수록 시스템에 의존하는 비율이 낮고, 체계화되고 규모가 클수록 시스템 비율이 높아져서 인력에 대한 유연성은 증가한다. 

소프트웨어 개발에 있어 가장 중요한 요소는 사람이다. 즉, 개발자이다. 그런데 전적으로 개발자에게 의존하는 개발방식은 효율도 떨어지고 리스크도 높다. 특히 소수 인력에 의존하는 방식은 가내수공업 형태를 벗어나지 못한다.

비단 소프트웨어 분야 뿐만이 아니다. 전통 도자기 등 시스템화로 인해 산업화를 못 이루고 맥이 끊겨 사라져버린 분야가 얼마나 많은가? 임진왜란 때 수많은 도공을 납치해간 일본은 도자기 생산을 체계화해서 산업화에 성공했다. 유럽 수출을 시작으로 부를 쌓아서 선진국이 되는 발판을 마련했다. 

회사 규모가 크나 작으나 회사 시스템에 대한 의존도가 매우 낮고 개별 개발자에 의존하는 회사는 개발자들을 효율적으로 활용하지도 못한다. 개발자들이 퇴사하면 큰 타격을 입고 새로운 개발자가 들어와도 효율적으로 일하는데 많은 노력과 시간이 필요하다. 

개발자들이 실력에 맞는 일을 적절하게 골고루 나눠 하지 못하고 한쪽으로 치우치기 일쑤고 고급 개발자들이 소방수역할을 하는 경우가 많다. 회사 규모는 큰데 여전히 가내수공업 형태를 못 벗어난 결과다. 

이런 현상은 회사가 시스템을 효율적으로 갖추지 못해서 벌어진다. 회사 시스템이란 개별 직원과 대비되는 회사의 전반적인 체계를 말한다.소프트웨어 회사 또는 소프트웨어를 개발하고 있는 모든 회사라면 갖춰야 할 시스템은 다음의 4가지가 있다. 

조직, 프로세스, 문화, 기반시스템이다. 

4가지를 잘 갖추고 있다면 특정 개발자에게 의존하는 리스크는 줄고, 개발자들도 더 효율적으로 일할 수 있다. 개발자가 이직을 해도 빠른 시간 안에 적응이 가능한다. 이것은 개발자와 회사 모두에게 이익이 된다. 

이렇게 되려면 소프트웨어 개발이 시스템에 의존하는 비율이 80%정도는 되어야 한다. 나머지 20%는 도저히 시스템으로 커버가 어려운 부분이다. 하지만 대부분의 회사는 8:2가 아니라 2:8 또는 1:9이기 때문에 문제다.

개인 회사이거나 아주 작은 회사도 지속적으로 성장하려면 시스템에 의존하는 비율을 0%에서 시작하여 20%, 50%, 80%로 차츰 높여가야 한다. 

특정 개발자가 빠져 나가면 대부분의 개발 경험과 지식도 함께 빠져나가게 되는 경우 회사는 매우 불안한 상황에 놓인다. 이런 상황을 개발자가 의도적으로 만든 것은 아니다. 회사의 시스템이 워낙 부실하기 때문이다. 

이런 상황이라면 개발자도 워낙 바빠서 그런 상황에 신경 쓸 겨를이 없다보니, 상황은 더욱 악화된다. 단기적으로는 개발자 가치가 올라가서 더 좋을 것 같다. 하지만 장기적으로 보면 이런 환경에서 개발자는 적절한 성장 기회를 얻지 못한다. 아키텍처는 신경 쓰지도 못하고 여기저기 불려다니면서 재미없고 힘든 문제 해결에 주로 투입된다. 개발자 본인에게도 장기적으로는 손해다. 

여기에는 몇 가지 논란이 있을 수 있다. 

첫째, 그럼 개발자는 교체 가능해야 하는 부품인가? 

회사가 시스템을 갖춰야 하는 이유는 개발자를 교체 가능하도록 하기 위한 것이 아니다. 리스크를 줄이고 좀더 효율적으로 개발하기 위해서이다. 개발 중에는 교체가 쉽게 되는 일이 있고, 어려운 일이 있다. 교체가 쉽게 되는 일까지 회사 핵심개발자들의 시간을 많이 빼앗으면 안된다. 회사 핵심 개발자들은 좀더 중요한 일을 해야 한다. 

그러려면 쉬운 일들, 과거에 해놓은 일들을 다른 사람이 할 수 있는 시스템이 필요하다. 이런 상황에서는 핵심 개발자가 퇴사해도 유지보수에 큰 문제가 없다. 하지만 미래의 중요한 프로젝트에 타격을 입기 때문에 개발자들의 가치는 결국 커진다. 물론 아주 작은 회사는 상황이 다르다. 

둘째, 시스템을 아주 잘 갖추고 있는 대기업이 소프트웨어 개발을 더 잘해야 하는 것 아닌가? 

시스템은 회사의 상황과 역량에 알맞게 적절히 갖춰야 한다. 하지만 큰 회사들은 여기서 큰 불균형을 이루는 경우가 많다. 프로세스를 과도하게 복잡하게 하고 사용하기도 힘든 비싼 시스템들을 구축해 사용을 하기는 하지만 효율성 측면에서의 개발문화는 한참 뒤쳐져 있다. 

이런 상황에서 프로세스는 형식적으로 흐르고 비싼 시스템은 장식물에 그치는 경우가 많다. 개발효율로 따지만 주먹구구보다 더 못한 경우도 있지만, 보험의 성격이 있어서 쉽게 포기하지도 못한다. 

소프트웨어 회사가 갖추어야 할 시스템, 즉, 조직, 프로세스, 문화, 기반시스템은 교과서에 딱 정해져 있는 것은 아니다. 회사 규모, 성격 등에 따라서 계속 바뀌어 나가야 한다. 부족해도 문제고 과도해도 안된다. 

개발자 혼자 회사를 하면 혼자서 모든 것을 다해야 하지만, 10명, 30명, 100명으로 늘 때마다 조직 구성이 달라져야 한다. 하지만 많은 회사들이 큰 규모에 비해서 이런 구분 없이 개발자에게 너무 많은 일을 맡기고 있는 경우가 많다. 

보통은 회사가 커지면서, 테스트, 빌드, 시스템관리, 기술지원, 고객지원, 영업지원 등과 같은 일들은 전문조직으로 분리해야 한다. 어려운 점은 적절한 시점에 적절한 규모로 조직을 변화시켜야 한다는 것이다. 

그럼, 프로세스는 어떤가? 여기에도 극과 극이 있다. 명시적인 프로세스가 아예 없거나 너무 복잡한 경우도 많다. 프로세스는 최대한 단순하고 자유도를 높이면서도 핵심적인 요소들은 빠지지 않도록 해야 한다. 이 또한 회사의 역량이 높아감에 따라서 계속 바뀌게 된다. 

많은 회사들이 열악한 개발 문화와 낮은 역량을 비싼 기반시스템이 해결해 줄 것으로 착각한다. 꼭 필요한 기반시스템도 있지만 오히려 해가 되는 경우가 훨씬 더 많다. 소수의 필수 시스템을 제외하고는 적절한 시점에 필요하면 사용하면 된다. 꼭 비싼 시스템이 아니라도 상관없다. 개발자당 연 사용료가 수백, 수천만원하는 종합선물세트 시스템을 구축해 놓고 극히 일부 기능만 쓰는 경우도 많다. 툴로는 결코 문화나 역량을 극복할 수 없다. 

반대 경우도 문제인건  마찬가지다. 필수 기반시스템 하나 없이 주먹구구로 개발하는 회사라면 좋은 오픈소스 기반시스템들이 있으므로 잘 선택한뒤 제대로 가이드를 받아 사용하면 된다. 과도한 경우보다는 개선하기가 쉽다. 

회사 규모에 맞게 안정적이며 꾸준히 역량을 향상하면서 개발을 하려면 개발자에게만 책임을 지울 것이 아니라 회사가 더 많은 것을 갖추고 있어야 한다. 그러기 위해서 꾸준한 투자와 변화는 필수다. 작년과 올해 조직, 프로세스가 똑같고 변화를 위해 투자를 한 것이 하나도 없다면 회사는 책임을 회피하고 있는 것이다.

리스크를 줄이고 개발자가 보다 효율적으로 일할 수 있는 환경을 만들려면 회사가 80%를 갖출 수 있도록 노력해야 한다.

본 칼럼은 ZDNet Korean에 기고한 글입니다.